12.3 Tài liệu thi công

12.3 Tài liệu thi công

(Bài của Kristine K. Fallon, FAIA, và Kenneth C. Crocco, FAIA)

Tài liệu thi công mô tả những gì cần được xây dựng, các chọn nhà thầu và hợp đồng thi công được lập và thực hiện ra sao.. Quy trình lập tài liệu thi công nhằm có đạt được hiệu quả, dễ hiểu và chất lượng.

Khi thiết kế được khai triển và được duyệt, người KTS chuẩn bi bản vẽ và đặc tính kỹ thuật (specs) theo yêu cầu thi công. Việc khai triển tài liệu thi công là phần mở rộng của quy trình thiết kế. Các quyết định về chi tiết, vật liệu, sản phẩm, hoàn thiện nhằm cũng cố ý tưởng thiết kế – và bắt đầu quy trình diễn dịch ý tưởng sang thực tế. Trong các giai đoạn dự án, việc chuẩn bị tài liệu thi công tốn nhiều thời gian công sức hơn cả.

Tổ chức và nội dung

Tài liệu thi công phục vụ nhiều mục đích gồm như sau:

• Liên lạc với chủ đầu tư chi tiết những gì có trong dự án .
• Lập các ràng buộc hợp đồng giữa chủ đầu tư và các bên trong quá trình dự án.
• Phân trách nhiệm của KTS và các bên.
• Liên lạc với nhà thầu về chất lượng, số lương và cấu hình của các hạng mục xây dựng công trình.

Nhà thầu dùng tài liệu đấu thầu hay lấy giá từ các nhà thầu phụ/nhà cung cấp và tài liệu thi công cung cấp cơ sở để có được phê duyệt về quy định hay tài chánh để thực hiện thi công.

Tài liệu thi công thường gồm có sổ tay dự án và bản vẽ. Bản vẽ gồm bản vẽ kiến trúc, kết cấu, M&E, sân đường, cảnh quan, nội thất và các hạng mục đặc biệt khác. Sổ tay dự án gồm:

• Yêu cầu đấu thầu và mẫu cung cấp (procurement form).
• Mẫu hợp đồng và cung cấp.
• Điều kiện hợp đồng.
• Specs mô tả mức độ chất lượng và chuẩn phù hợp cho dự án.

Tài liệu đấu thầy gồm sổ tay dự án và bản vẽ cũng như các hồ sơ bổ sung, làm rõ, thay đổi cần thiết khác.

Tài liệu hợp đồng gồm tất cả các tài liệu được liệt kê ngoại trừ yêu cầu đấu thầu. Ngoài ra, bất kỳ thay đổi hợp đồng đều là một phần tài liệu hợp đồng.

Tài liệu thi công không cần là bộ hoàn chỉnh về hướng dẫn hay cách thi công công trình. Ý nghĩa thi công, phương pháp, kỹ thuật, quy trình, an toàn thi công thường được xem như là trách nhiệm nhà thầu khi thực hiện củng như ra giá thầu. Nhà thầu xác định công việc théo cách của mình với các thầu phụ. Nhà thầu cũng quản lý vấn đề hậu cần (tiếp liệu, tiến độ, giàn giáo, an toàn…) như là một quy trình thực hiện công tác của mình.

Tài liệu thi công có các thông tin về pháp lý và hợp đồng, thông tin thủ tục hành chánh, vê kiến trúc và thi công, khu đất, hạ tầng, địa hình, khảo sát.

Thông tin pháp lý và hợp đồng.

Mẫu hợp đồng và điều kiện torng khung pháp lý dự án bằng cách thiết lập quyền, nghĩa vụ, tráhc nhiệm của chủ đầu tư và nhà thầu.

Trong các dự án lớn hơn, cò phân ra các mẫu hợp đồng từ các điều kiện hợp đồng. Đây là thỏa thuận giữa chủ đầu tư và nhà thầu liệt kê trong tài liệu hợp đồng, vụ thể thời gian thực hiện cũng như thù lao cho nhà thầu. Các điều kiện quy ra quyền và nghĩa vụ cũng như trách nhiệm của hcủ đầu tư và nhà thầu cũng như các bên liên quan. Tách biểu mẫu từ các điều kiện cho phép nhà thầu đưa các điều kiện cho các thầu phụ và các nhà cung c6áp mà không lộ ra tổng giá trị thầu và các hạng mục khác trong thỏa thuận riêng giữa nhà thầu với chủ đầu tư và KTS.

Trách nhiệm của KTS. Nhiều thỏa thuận giữa chủ đầu tư và KTS của AIA yêu cầu người KTS “giúp chủ đầu tư khai triển và chuẩn bị:

(1) thông tin đấu thầu và cung cấp mô tả thời gian, địa điểm và điều kiện đấu thầy, gồm cả biểu mẫu đấu thầu và đề xuất.

(2) Mẫu thỏa thuận giữa chủ đầu tư và nhà thầu; và

(3) Điều kiện hợp đồng thi công (tổng quan, bổ sung và cácđiều kiện khác)”.

Người KTS không được yêu cầu chuẩn bị thông tin pháp lý và hợp đồng mà chỉ giúp chuẩn bị. Người KTS không thực hiện luật và không có năng lực chuyên môn để tư vấn luật và bả hiểm cho chủ đầu tư. Tuy nhiên, thường thì người KTS thu thập tài liệu thầu và hợp đồng, cung cấp chúng cho chủ đầu tư phê duyệt.

Trách nhiệm chủ đầu tư.  Có trách nhiệm cung cấp các dịch vu pháp lý, tài chánh, bảo hiểm cho dự án. Do đó chủ đầu tư với các tư vấn luật của mình, duyệt tài liệu đấu thầu, mẫu hợp đồng và các điều kiện.

Có chủ đầu tư đề xuất hay ủy quyền yêu cầu đấu thầu, mẫu hợp đồng và các điều kiện của mình. Do thỏa thuận hợp đồng thi công quan hệ chặt chẽ đến hợp đồng giữa chủ đầu tư và KTS, và vì các thỏa thuận này thường sẵn sàng tại chỗ, nên cần thiết các thỏa thuận này được phối hợp chặt chẽ. Rất quan trọng cho các tư vấn luật của KTS xem lại các tài liệu do chủ đầu tư soạn với quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm cũng như các khoản về bồi thường cho KTS, vai trò KTS trong khi thi công, bản quyền, tranh chấp và các dự trù tương tự.

Thông tin về thủ tục và hành chánh

Thông tin này thường thấy tại 3 chỗ trong tai liệu thi công: điều kiện hợp đồn, phần 1 của spec và phần mở đầu của spec (phần 2 đến 48).

Các điều kiện chung của hợp đồng thi công thường thông dụng cho hầu hết các dự án. Ngoài ra, các thông tin pháp lý và hợp đồng, các điều kiện chung gồm các yêu cầu cho nhiều hoạt động hành chánh của hợp đồng như kiểm tra bản vẽ thi công và mẫu, xem lại đề nghị thanh toán của nhà thầu, duyệt các thay đổi nhỏ tại công trường, giám sát tiến độ, viết báo cáo quan sát công trường,…

Phần 1 của spec mở rộng các thông tin về điều kiện chung và thường bao gồm:

• Thủ tục văn phòng chuẩn như mẫu yêu cầu đệ trình bản vẽ thi công, số bộ bản vẽ nộp, quy trình xác nhận hoàn tất.
• Quy trình theo yêu cầu chủ đầu tự, như là hình thức yêu cầu thanh toán và việc từ chối trả tiền.
• Quy trình cho các dự án cũ thể, như là quy chuẩn áp dụng, yêu cầy cho tài liệu ghi nhận (record docs), công trình tạm, phương pháp thí nghiệ,

Các thông tin kiến trúc và thi công

Các thông tin  gồm chất lượng, số lượng và cấu hình các hạng mục của công trình. Số lượng và các quan hệ được thể hiện tốt nhất trên bản vẽ; chất lượng và chuẩn được thể hiện trong đặc tính kỹ thuật. Mức độ chi tiết trên bản vẽ và đặc tính kỹ thuật đáp ứng nhu cầu của dự án  và của người sẽ sở hữu, điều hành cũng như xây dựng nó.

Việc dùng BIM không theo cách giao tài liệu thông thường nhưng nó thể hiện phương pháp liên lạc mới. Nếu không có các yêu cầu hợp đồng cụ thể cho việc dùng BIM, nên thận trọng kiểm tra với nhà thầu trước việc chấp nhận dùng công nghệ BIM để truyền các thông tin kiến trúc và xây dựng.

Bản vẽ

Các bản vẽ thi công gồm bản vẽ khu đất, các mặt bằng, mặt cắt, mặt đứng, chi tiết, sơ đồ và tiến độ. Ngoài việc ra còn có thêm ảnh chụp và các đồ họa và các bản thống kê .

Quy trình và khổ giấy

Bộ bản vẽ là hình thức trình bày có tổ chức trong dự án. Nhằm có thể mở rộng, bản vẽ có thể được tổ chức theo quá trình thi công.

Hầu hết các công ty khai triền chuẩn văn phòng về khổ giấy, trình bày và khung tên. Có khách hàng yêu cầu mẫu riêng của mình. Ngoài tên, địa chỉ, số điện thoại của công ty kiến trúc, khung tên có thể gồm thêm:

• Tên và địa chỉ dự án, thường kèm theo tên và địa chỉ chủ đầu tư.
• Tên và số bản vẽ.
• Tên và địa chỉ các tư vấn.
• Tên người thực hiện và kiểm bản vẽ.
• Ngày bản vẽ phát hành.
• Ngày kiểm tra lại.
• Con dấu, chữ ký của KTS, kỹ sư.
• Thông tin bản quyền.

Mỗi bản vẽ nên gồm các thông tin căn bản theo yêu cầu để hướng dẫn người dùng bản vẽ, như key plan chỉ vị trí mặt bằng trích đoạn, hướng bắc, tỷ lệ. Nên có thước tỷ lệ kèm theo khi bản vẽ bị thu nhỏ. Hầu hết các công ty dàn trang bản vẽ trước để ước tính số lượng và trình bày bản vẽ sau này ra sao nhằm thuận tiện làm việc và thông tin với các bên.

Tỷ lệ, kích thước bản vẽ, mục tiêu

Các công ty thường lập chuẩn riêng của mình cũng như theo từng dự án (dựa theo chuẩn công ty có sẵn).

Tỷ lệ. Tỷ lệ nhỏ nhất thể hiện các thông tin yêu cầu cho bản vẽ. Tỷ lệ và khổ chữ nên dự phòng khi bàn vẽ bị thu nhỏ để phân phát.

Kích thước.  Do nhà thầu không được phép đo kích thước bản vẽ dựa trên tỷ lệ, bản vẽ nên có các kích thước cần thiết cho công trình. Hệ thống đánh kích thước liên quan đến các mặt tham chiếu đứng và ngang (cũng như lưới cột) và có liên hệ đển một hay nhiều điểm mốc như là điểm dữ liệu cơ sở của dự án. Nên lập một trật tự kích thước sao cho những thành phần công trình xây dựng trước có thể làm mốc cho những thành phần xây dựng sau đó. (lướci cột, kích thước từ cột đến các bộ phận khác…)

Kích thước được xếp thành chuỗi. Cần thiết nhằm khai triển nhiều chuỗi khác thể hiện quá trình xây những bộ phận công trình kế tiếp. Kích thước tổng quát bên ngoài và kích thước chi tiết hơn bên trong. Cần bảo đảm các số thể hiện tương ứng với thực tế thi công, nhà thầu dùng bản vẽ có thể thêm kích thước và kiểm tra chéo với các thầu khác. Trong vài trường hợp, mức đô chi tiết bản vẽ hay phương pháp thi công tạo thành một hệ thống hiểu được  trong đó từng kích thước được xác định. Các kích thước quan trọng được ghi rõ cũng như các kích thước không quan trọng có kèm sai số. Việc này giúp nhà thầu có thể dễ dàng chỉ ra sự không khớp cũng như điều chỉnh sau này.

Kích thước đánh tự động trong CAD  rất chính xác và giảm việc kiểm tra chéo cũng như dễ dàng nhận ra các điểm không khớp trong bản vẽ. Khi dùng CAD, người dùng không nên tự đánh số kích thước bằng tay dù CAD vẫn cho phép.

Bản vẽ nên chú ý để các khu vực quan trọng nơi mà các sai số theo chuẩn thi công không đủ hay kích thước liên quan đến các kích thước cụ thể của nhà sản xuất. Cùng lúc, các KTS có kinh nghiệm nhận thấy rằng sai số vật liệu và thi công tại công trường ít khi khớp với những gì thi công tại xưởng.

Mục tiêu. Thường được tham chiếu như là “keys”, là một trong những phương pháp ban đầu để lập quan hệ giữa các bãn vẽ. Chẳng hạn các mặt bằng dùng ký hiệu chuẩn để bố trí mặt cắt công trình, lưới cột, đặt tên cửa, loại tường, chi tiết,… hay các thông tin tương tự. Việc này cần thiết để chỉ ra chi tiết có liên quan.

Các thành phần bản vẽ khác.

Các bản vẽ thường gồm:

• Biểu tượng và chữ viết tắt.
• Sự phối hợp bản vẽ/spec.
• Ghi chú (notes)
• Thống kê

Phương pháp phát hành bản vẽ

Xưa nay các bản vẽ thực hiện bằng vẽ tay và cần nhiều công sức lao động cũng như thời gian. Với CAD đã cải thiện năng suất phát hành bản vẽ. Việc này làm lu mờ khác biệt giữa bản vẽ khai triển cũng như thi công.

Phác tay. Có công ty vẫn tiếp tục vẽ phác tay như một lựa chọn. Một số phương pháp và kỹ thuật cụ thể có thể được dùng để giảm thời gian và tăng tính chính xác và tiện lợi của phác tay.

• Các hạng mục chuẩn (viền bản vẽ, khung tên, biểu tượng, chi tiết thông dụng…) có thể được thực hiện trước và bỏ vào bản vẽ khi cần. Nhiều công ty đính kèm các thông tin tham chiếu và chi tiết chuẩn và sổ tay dự án.
• Các thống kê và dữ kiệu có thể được máy tính xuất ra và được chèn vào bản vẽ hay sổ tay dự án.
• Các hình ảnh hiện trạng có thể được chèn vào trong file bản vẽ. Các cải tại có thể được vẽ trực tiếp trên hình ảnh.
• Các bản vẽ riêng lẽ có thể được che hay tổng hợp hình ảnh các bản vẽ, chi tiết, thống k6… để tạo tính linh hoạt trong định dạng bản vẽ.

CAD. (lược trích) Mang lại nhiều thuận lợi cho việc làm rõ và trình bày các thành phần công trình, thay đổi nhanh, chính xác, đánh kích thước, tăng sự phối hợp giữa các bản vẽ cũng như giữa bản vẽ và specs. Bản vẽ in từ CAD rõ ràng cũng như có tính tự động trong nhiều mặt.

 

Chuẩn bản vẽ. (Lược trích)

Có nhiều cách đề lập chuẩn thống nhất cho tài liệu thi công và các công ty đều khai triển chuẩn riêng bản vẽ của mình nhằm bảo đảm chất lượng, tính thống nhất và xuyên suột trong giai đoạn dịch vụ quan trọng này. Các tiêu chuẩn tối thiểu phải như sau:

• Kích thước bản vẽ, trình bày, tỷ lệ, quy trình và đánh số thứ tự.
• Các tham chiếu trong toàn bộ hồ sơ.
• Ghi chú, viết tắt, quy ước đồ họa.
• Kích thước.
• Tổ chức nội bộ của files CAD và quan hệ với các files tham chiếu và các bản vẽ.
• Các file CAD nên lưu trữ trong máy chủ công ty và cách đặt tên tổ chức hệ thống files.
• Cách lưu trữ và trau đổi dự liệu files CAD với bên ngoài.

 

Đặc tính kỹ thuật (specs)

Là những yêu cầu của vật liệu, thiết bị, hệ thống thi công, sản phẩm, tay nghề thợ, các dịch vụ thi công cho dự án được viết ra. Specs thường trình bày trong sổ tay dự án đi theo yêu cầu đấu thầu và điều kiện hợp đồng.

Tổ chức (lươc trích)

Theo AIA masterspec, gồm có 50 phần. Phần 00 đến 49 (phần còn lại sẽ dùng cho sau này) như sau:

1. Yêu cầu cung cấp và hợp đồng
2. Yêu cầu chung
3. Điều kiện hiện trạng
4. Bê tông
5. Hồ xây
6. Kim loại
7. Gỗ, nhựa và composite.
8. Cách nhiệt và chống âm3
9. Lổ mở
10. Hoàn thiện
11. Hạng mục chuyên môn
12. Thiết bị
13. Bàn ghế
14. Xây dựng đặc biệt
15. Thiết bị chuyên chở
16. Ngăn cháy
17. Cấp nước.
18. Sưởi, thông gió và điều hòa không khí
19. Hệ thống kỹ thuật tự động
20. Điện.
21. Hệ thống liên lạc.
22. An toàn điện và an ninh.
23. Công tác đất.
24. Cải thiện ngoài nhà.
25. Công trình phụ trợ
26. Giao thông
27. Thi công công trình đường thủy và đường biển
28. Process intergration.
29. Xử lý vật liệu và thiết bị cầm tay.
30. Quy trình thiết bị sưởi, làm mát và làm khô.
31. Quy trình khí gas, chất lỏng, lọc và thiết bị lưu trữ
32. Thiết bị quản lý ô nhiễm.
33. Thiết bị sản xuất công nghệ cụ thể.
34. Phát điện

Phần 01 thể hiện các quy trình chung và yêu cầu thực hiện cho toàn bộ các công việc. Mỗi phần trong specs được tổ chức thành 3 phần: tổng quát, sản phẩm, thực hiện.

Phương pháp lập đặc tính kỹ thuật.

Đối với từng phần, người kTS chọn cách để thực hiện. Cách này gồm mô tả, nêu rõ tính năng, các tiêu chuẩn tham chiếu, tính chất vật liệu (liệt kê các sản phẩm / phụ kiện bởi một hay nhiều nhà sản xuất và thương hiệu). Ngoài ra, người KTS có thể dùng tiền và giá đơn vị cho từng phần công việc không thể nêu chính xác khi thời gian đấu thầu.

Mô tả.  Nhiều KTS mô tả đặc tính vật liệu sản phẩm vật liệu mà không liệt kê tên nhà sản xuất.

Tính năng.  Vài KTS cho rằng nêu tính năng vật liệu là nguyên tắc ốtt nhất nhằm đạt kết quả sau cùng và cho phép nhà thầu, nhà cung cấp linh động sáng tạo đáp ứng yêu cầu. Nhưng thực tế, tạo đạc tính tính năng có thể phức tạp có có quá nhiều yếu tố ảnh hưởng đề kết quả hoàn thiện.

Đặc tính với tiêu chuẩn tham chiếu. Có thể lồng các tham chiếu vào tiêu chuẩn đã ban hành nhằm cho phép  nhà thiết kế, nhà thầu, nhà cung cấp tuân theo.

Đặc tính với tính chất. Nhiều KTS dùng cách này nhằm đơn giản hoa fo họ đã làm quen với chất lượng của càc vật liêu cụ thể. Các đặc tính lỹ thuật này không ngừng tăng lên với các yêu cầu tiêu chuẩn, mô tả, tính năng.

Đặc tính thu hẹp.  Người KTS cũng xác định sự bó hẹp của đặc tính kỹ thuật nhằm đạt chỉ ctiêu cụ thể nào đó – dù có có muốn hay không sản phẩm của một hay nhiều nhà sản xuất. Các dự án cần có cuộc dự thi công khai do đó nhiều hiệu sản phẩm được quy định theo lý thuyết để cho các nhà sản xuất có năng lực có khả năng đấu thầu. Trong những công việc riêng, người KTS có thể quy định hạn chế trừ phi chủ đầu tư có yêu cầu dự thi. Khi đã lựa chọn, người KTS nên xác định giải pháp nào phù hợp ích lợi chủ đầu tư hơn cả.

Đặc tính kỹ thuật chính

Hầu hết các công ty dùng vài mẫu từ đặc tính lỹ thuật chính và từ đó thay đổi theo từng dự án cho phù hợp.

Phương pháp lập đặc tính kỹ thuật

Khi công ty tìm ra sản phẩm và quy trình phú hợp cho thị trường của mình thì họ có thể dùng cùng một thông tin cho các dự án khác kháu của mình. Hơn nữa các đạc tính kỹ thuật cũng được can thiệp qua nhiều phác thảo và kiểm tra.

Bản vẽ và đặc tính kỹ thuật phối hợp tốt rất cần thiét cho bất kỳ tài liệu thi công nào. Đặc biệt người KTS cần phải bảo đảm vật liệu và sản phẩm trên bản vẽ được mô tả trong đặc tính lỹ thuật rõ ràng và phù hợp. Đồi với những dự án nhỏ, người kTS thường khai triển đặc tính lỹ thuật cùng với bản vẽ. Các đặc tính kỹ thuật này có thể nằm trong bản vẽ hay đính kèm bản photo vào bản vẽ hay chèn file word vào file CAD… Với những dự án lớn hơn, nên đặt đặc tính kỹ thuật vào sổ tay dự án riêng biệt. Ngôn ngữ bản vẽ và đặc tính kỹ thuật nên phù hợp nhau nhằm tránh làm nguyên nhân phải bị yêu cầu diễn dịch hay thay đổi đơn hàng trong khi thi công.

Việc dùng keynote cũng đơn giản và giúp dễ kiểm soát thông tin khi có thay đổi.

Các tài liệu thi công khác

Tài liệu hợp đồng ngày càng chứa các tiêu chuẩn và quy chuẩn áp dụng nhiều hơn theo yêu yêu cầu giấy pháp cũng như thi công. Các thông tin xay dựng thường được trình bày kết hợp từ tài liệu văn phòng KTS và các mẫu chuẩn của AIA, chủ đầu tư và các nguồn khác. Tài liệu AIA dù có thay đổi hay không, cũng gồm trong sổ tay dự án theo mẫu gốc, các tài liệu khác thường được khai tirển dưới dang văn bản với các sữa đổi cần thiết cho những dự án kế tiếp.

Quản lý tài liệu thi công

Trong giai đoạn thi công nên nghĩ đến các tài liêu theo yêu cầu (thường như là một phần của đề xuất), lựa chọn phương pháp phát hành phù hợp, quy hoạch quy trình phát hành và quản lý quy trình để có kết quả mong muốn,

Việc quản lý phát hành tài liệu hiệu quả quan trọng để đạt mục tiêu dự án và sử dụng. Cần có các yếu tố sau:

• Quy hoạch cẩn thận việc phát hành, thống kê và giám sát.
• Chuẩn tài liệu.
• Thư viện thông tin thi công và tham chiếu kỹ thuật.
• Phối hợp tốt với các bên.
• Kiểm tra chặt chẽ hồ sơ.
• Nguồn lực và mong muốn phát hành tài liệu thi công chất lượng cao.
• Sự phê duyệt của chủ đầu tư.

Các công ty tìm cách cải tiến chất lượng tài liệu liên tục như yếu tố quan trọng hàng đầu. Các tai liệu thể hiện ý đồ thiết kế thành thông tin cần thiết để được duyệt và thi công. Các sai sót thường buộc phải làm việc lại sau đó và có thể làm giảm chất lượng công việc cũng như làm mất lòng chủ đầu tư.

Tài liệu thi công thể hiện sự quyết định và phê duyệt trong giai đoạn thiết kế. Khi có thay đổi bất khả kháng trong giai doạn thiết kế cần có sự phối hợp của bên thiết kế và chủ đầu tư duyệt làm nền tảng cho hồ sơ thi công tiếp theo.

Các quyết định thiết kế có có liên quan lẫn nhau dù là một thay đổ nhỏ nhất. Cũng có thể cần đến đặc tính kỹ thuật mới khi có thay đổi.

Quản lý phát hành hồ sơ (lược trích)

Đối với giải pháp phát hành tài liệu thi công, người QLDA xác định thời gian, nhân lực và các nguồn khác để phát hành tài liệu. Đôi khi các quyết định này thực hiện sớm hơn hoạch định.

Thờ igian và ngân sách phát hành tài liệu. Nhiều KTS nhận thấy thờ igian này khác nhau đáng kể tùy theo dự án và mức độ yêu cầu chi tiết. Do đó nên ước tính thờ gian cho từng bản vẽ và dựa theo kinh nghiệm những dự án đã thực hiện. Khó khăn ở chổ ước tính thời gian và trình độ nhân viên cho từng giai đoạn thiết kế.

Thời gian thực hiện đặc tính kỹ thuật còn thay đổi rộng hơn vì:

• Phương pháp giao hồ sơ
• Mức độ phức tạp và quy mô dự án.
• Yêu cầu đấu thầu.
• Phạm vi đặc tính kỹ thuật rộng hay hẹp.
• Trình đô nhân viên về sản phẩm / hệ thống.
• Mức độ chi tiết trong giai đoạn thi công.

Tài liệu thi công được chuẩn bị tốt nếu việc quyết định được tốt. Với kỹ thuật sản xuất hiện đại, cần tốn nhiều thời gian nghiên cứu hệ thống và phối hợp quyết định hơn là phát hành tài liệu.

Việc chọn phương pháp phát hành tài liệu. Công ty có thể dùng cùng một hya nhiều phương pháp cho các dự án của mình tùy theo nhu cầu dự án.. Đồng thời cũng quyết định đặc tính kỹ thuật được phát hành ra sao (tách biệt hay lồng vào bản vẽ).

Tham chiếu kỹ thuật.  Người KTS không ngừng nhận thấy rằng trước khi lập chi tiết hay kỹ thuật thi công, các phương pháp chuẩn nên được kiểm tra và được nắm rõ. Nhằm thuận tiện, nhiều tham chiếu có giá trị như:

• Quy chuẩn và quy định xây dựng.
• Tham chiếu kỹ thuật và tiêu chuẩn.
• Tham chiếu tiêu chuẩn như chuẩn đồ họa kiến trúc.
• Tạo chí và ấn bản các tổ chức nghề nghiệp.
• Catalô của nhà sản xuất.

Ngoài ra, nhiều công ty tìm các đại diện kỹ thuật/ sản phẩm / tư vấn công ty là những nguồn có giá trị. Hầu hết các công ty khai triển thư viện kỹ thuật và thông tin tham chiếu. Các thông tin vật liệu và sản phẩm thường được công ty thu thập và phổ biến cho nhân viên.

Phối hợp tài liệu

Mục tiêu giai đoạn phát hành tài liệu thi công là việc mô tả phối hợ thi công. Các tài liệu này phải rõ ràng và được các bên đồng ý. Vật liệu thể hiện trên bản vẽ phải cụ thể, hệ thống M&E phải khớp nhau.

Nhiệm vụ phối hợp phức tạp do thực tế nên cần nhiều người phối hợp.

Tài liệu in ấn và sổ tay dự án được chia sẻ trong nhóm dự án. Các cuộc họp và các mốc kiểm tra nhằm đạt đến sự phối hợp chung cũng như tìm ra các vướng mắc và giải pháp.

Thay đổi thiết kế. Các thay đổi thiết kế rất nhạy cảm. Một trong những trách nhiệm của người QLDA hay người quản lý phát hành hồ sơ phải chắc rằng khi có thy đổi thì sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hồ sơ,và cần phải thông báo đến các bên để cập nhật.

Khi phát hành hồ sơ cập nhật nên ghi lưu lại ngày và mục đích thay đổi trên hồ sơ có liên quan.

Khi bản vẽ được phát hành cho hợp đồng, nên đánh số từng bộ của sự thay đổi và ghi nhận từng ngày phát hành rõ ràng.

Kiểm tra.  Việc quan trọng là không nên quá nhấn mạnh và có ảnh hưởng thời gian đến việc phát hành tài liệu. Các tài liệu có thể được phát hành do người không hoàn toàn hiễu các chi tiếp khớp ra sao trong ngữ cảnh chung. Do đó việc kiểm tra được thực hiện quan nhiều người với quy trình đào tạo đặc trưng cho một văn phòng chuyên nghiệp.

Các danh sách giúp người KTS kiểm tra tài liệu từ nhiều nguồn, Nhiều văn phòng khai triển cách hướng dẫn về kiểm tra hồ sơ – danh sách kiểm tra có thể được người khai triển bản vẽ và với người QLDA dùng để kiểm tra hồ sơ,

Việc kiểm tra đóng vai trò quan trọng trong việc bản đẩm chất lượng, Nhiều công ty lập quy trình kiểm tra hồ sơ chẳng hạn như:

• Tài liệu được kiểm tra kỹ tại một hay nhiều điểm mốc trước khi hoàn tất.
• Người chủ trì không liên quan đến dự án kiểm tra các hồ sơ trước khi phát hành.
• Một người kiểm tra toàn bộ kích thước quan trọng.
• Người có trách nhiệm kiểm bản vẽ xem lại các đặc tính kỹ thuật và người lập đặc tính kỹ thuật kiểm tra bản vẽ.
• Tư vấn kiểm tra các tài liệu do bên phới hợp thực hiện.
• Chủ đầu tư kiểm tra và phê duyệt tài liệu trước khi phát hành hồ sơ thầu.

Điều quan trọng cuối cùng là chủ đầu tư phát hành hồ sơ thầu và ký trên các thỏa thuận thi công với các nhà thầu, QLDA hay bên thiết kế-thi công.

Trong các giai đoạn dự án, việc chuẩn bị tài liệu thi công là mất thời gian công sức hơn cả. Các công nghệ mới, đặc biệt là công nghệ vi tính đang không ngừng thay đổi bản chất công việc so với trước đây. Việc nắm chắc tài liệu thiết kế và thi công càng ngày quan trọng trong sự thành công của người KTS.

 

(Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

12.2 Các giai đoạn thiết kế

12.2 Các giai đoạn thiết kế

(Bài của Bradford Perkins, FAIA, MRAIC, AICP)

 Thiết kế là công việc kiến trúc quan trọng, mô tả nhu cầu và cảm hứng vào vị trí và công trình phù hợp, đòi hỏi kỹ năng cao cũng như thu hút rộng rãi sư quan tâm của xã hội. 

Có nhiều cách nhìn quy trình cũng như công việc thiết kế. Việc thực hiện quyết định thiết kế được xem có tính riêng tư, trực giác cùng với sự tranh luận phân tích của nhiều người tham gia thiết kế. Việc thiết kế là công việc phức tạp và khó thực hiện, Nó có những lúc cần cảm hứng và sự nhìn thấu sự việc sâu sắc, như hầu hết đòi hỏi nhiều thời gian làm việc cật lực.

Thiết kế là công việc liên tục. Nó khởi đầu từ bên trong quy trình xác định dự án, từ ai đó, từ nơi nào đó có ý tưởng để rồi tạo hình ra. Thiết kế không bao giờ thật sự kết thúc, và các quyết định thiết kế được hình thành qua nhiều giai đoạn của quy trình. Ngay cả khi công trình đi vào hoạt động nó vẫn còn được thường cuyên thay đổi, sửa chữa nếu ta muốn.

Hầu hết việc thực hiện dự án đề có bắt đầu và kết thúc. Các điểm này được xác định qua các hợp đồng để cung cấp quy hoạch, thiết kế, thi công và dịch vụ quản lý hệ thống kỹ thuật. Tuy nhiên thiết kế là vấn đề chính tại từng bước công việc. Quy trình thiết kế được so sánh như đường cong nghiên cứu mà trong đó mang đế cho nhóm thiết kế có các cơ hội, vấn đề mới, kiến thức mới về tình hình trong tay mình.

Yếu tố thiết kế

Tình hình từng dự án đều khác nhau. Với các yêu cầu, giới hạn, thử thách và cơ hội cũng như là yếu tố văn hóa, môi trường, công nghệ, mỹ quan. Thiết kế mang đến cho bề ngoài những mối quan tâm chính vốn có trong từng hoàn cảnh. Nó là quay trình tìm vấn đề và giải quyết vấn đề. Dù sự phối hợp đặc biệt được cụ thể trong từng dự án, một vài yếu tố thiết kế quan trọng nhất đi theo.

Chương trình

Các dự án có nhiều khát vọng, yêu cầu, giời hạn cần đáp ứng trong thiết kế. Cthông tin này gồm trong “chương trình” của dự án. Dự án có thể dài hay ngắn, tổng quát hay cụ thể, mô tả về nhu cầu hay đề xuất giải pháp. Chương trình cung cấp có thể được khách hàng cung cấp hay có thể được khai triển như là dịch vụ phụ của người KTS.

Mong ước cộng đồng

Nhiều cơ quan phê duyệt dẫn đến việc ảnh hưởng đến thiết ế. Nhiều chủ đầu tư và KTS phải điều chỉnh thiết kế đẩ đáp ứng nhóm cộng đồng, hàng xóm và cơ quan công quyền. Các điều chỉnh này buộc phải cố thực hiện nhằm đât yêu cầu hay cố đạt sự hổ hợ hơn là đáp ứng trực tiếp đến các yêu cầu theo điều lệ.

Quy chuẩn và quy định

Các yếu tố này không ngừng sinh ra để cản trở thiết kế. Bắt với với yêu cầu vê an toàn, mức sử dụng đất tối thiểu, phân vùng ánh sáng-không khi, thì quy chuẩn xây dựng và các quy định ảnh hưởng đến từng mặt của thiết kế và thi công.

Khu đất và khí hậu

Khi đất là ảnh hưởng chính. Các yếu tố vật lý (kích thước, địa hình, địa kỹ thuật…), khí hậu, môi trường (tầm nhìn, cây cối hiện hữu, thoát nước), lối đi, đất bên cạnh, và các yếu tố liên quan đến khu đất khác được xem là ảnh hưởng đến thiết kế sau cùng.

Công trình hiện hữu

Môi trường cung quanh có ảnh hường quan trọng cho mọi công trình. Ngoài ra, Các ảnh hưởng hiển nhiên trên cấu hình công trình, kết cấu lân cận hay bao cảnh có thể ảnh hưởng đến vật liệu, bố trí cửa, màu sắc, chi tiết của công trình. Hơn nữa, các công trình hiện hữu cũng có ảnh hưởng đế việc thiết kế. Đa số các cuộc gọi khiếu nại về vấn đề công trình liên quan đến việc ảnh hưởng công trình hiện hữu.

Công nghệ thi công

Cấu hình công trình, vật liệu, hệ thống ít khi được chọn một cách độc đoán và chỉ từ phần được đặt trên cơ sở chỉ tiêu mỹ quan. Trường hợp khác, các kích thước này có thể bị ảnh hưởng bởi hệ thống M&E hay ngay cả bởi năng lực, kỹ thuật công nghê thi công tại địa phương.

Độ bền vững

Trong phạm vi rộng hơn hết, yếu tố bền vững quy vào năng lực xã hội, hệ sinh thái, hay các hệ thống liên tục để tiếp tục hoạt động vào tương lai mà không bị buộc phải bị bỏ do các nguồn chính bị thiếu hay quá tải mà hệ thống đang phụ thuộc. Đối với kiến trúc, có nghĩa là thiết kế phải hạn chế tác động đến môi trường và làm gia tăng sức khỏa, hiệu quả, chất lượng cuộc sống cộng đồng.

Các vấn đề đặc biệt

Các yếu tố bên ngoài (chi phí năng lượng, chuẩn an ninh tăng cao), cũng có thể ảnh hưởng đến thiết kế quan trọng. Biệc tiết kiệm năng lượng có thể là lựa chọn chính cho hệ thống công trình. Các mội quan tâm về an ninh có thể ảnh hưởng nhiều thứ từ mặt bằng khu đất và lối vào đến không gian và vật liệu công trình.

Giá

Do hầu hết các dự án có kinh phí giới hạn, việc quan tâm về giá ảnh hưởng đáng kể đến các vấn đề của kích thước công trình và việc chọn vật liệu cũng như chi tiết. Giá cả ít khi là vấn để đơn giản. Ngân sách có thể cố định bằng mức tài chánh có sẵn hay có thể linh động và được quan tâm trong quá trình thiết kế. Thường ngân sách xây dựng tăng lên từ việc phân tích của chủ đầu tư và nhóm thiết kế. nhiều chủ đầu tư muốn tăng ngân sách ban đầu để tiết kiệm giá cả theo chu kỳ tuổi thọ chung của công trình, nhưng hầu hết thì có mộg giới hạn về vốn cho xây dựng. Khi đã được xác định, giới hạn có ảnh hưởng chính đến quyết định thiết kế sau đó.

Lịch trình

Vì có nhiều yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến thiết kế, thường thì KTS quyết định thiết kế ngoài sự phối hợp hay trong khoảng thời gian bị áp lực đến nỏi nhiều giải pháp chọm lựa chưa thể được khai thác hết. Chẳng hạn, một giải pháp chọn lựa đòi hỏi thời gian hay bị bỏ quên khi cố giữ dự án theo tiến độ. Trong một số dự án khác, Có thể cần phải có mặt bằng khu đất sau cùng sớm trong quy trình – trước khi có bản vẽ đặt công trình trên mặt bằng khu đất được thiết kế hoàn toàn.

Khách hàng

Yếu tố quan trọng là khách hàng tốt. Nhiều khách hàng có ý kiến tốt về chương trình, ngân sách, hay các mục tiêu dự án khác, gồm cả diện mạo sau cùng cua công trình. Khách hàng khác xem người KTS giúp họ xác định mục tiêu dự án cũng như nhờ thiết kế công trình theo mục tiêu của họ. Trong 2 trường hợp đều như là “hôn nhân” thuận thảo giữa chủ đầu tư và KTS trong suốt qua trình thiết kế.

Quá trình thiết kế

Hầu hết các dự án có một số yếu tố kết hợp để tạo sự khác biệt trong dự án. Riêng gỉi pháp thiết kế của người KTS trong các cách khác nhau với các giá trị và thái độ khác nhau. Trong khi thiết kế có mất chất lượng tuyến tính (gồm phân tích, tổng hợp và đánh giá), thì cũng biết quá trình này có những chất lượng không tuyến tính, nó đôi khi được mô tả như là “tia loé sáng thấu suốt” và “đột phá sáng tạo”.

Chúng ta càng nhận thấy quy trình thiết kế với thông tin và ý tưởng liên tục ở nhiều cấp độ. Do đó người KTS có thể được nghĩ liên tục về kích thước công trình và không gian của nó, vật liệu mà công trình được thi công.

Cùng lúc, chúng ta xme việc thiết kế là hành động và phản xạ lẫn với nhau. Quy trình của người KTS xử lý các yêu cầu, vấn đề, thay đổi, đề xuất ý đồ thiết kế. Việc kiểm và phê bình của các đề xuất dẫn đến đề xuất mới. Từng đề xuất đưa ra nhiều vấn đề mới và đề nghị giải pháp phù hợp.

Phân tích

Tuy nhiên việc phi tuyến tính ra sao, thì thiết kế cũng có sự phân tích trong đó. Ban đầu là nhận định, phạn tích, xác nhận và tổ chức các yếu tố ảnh hưởng đến khai triển ý tưởng thiết kế. Người KTS lấy các dữ liệu đang có từ nghiên cứu khả thi kinh tế, chương trình, phân tích khu đất và biến chúng thành biểu mẫu để dùng trong thiết kế công trình. Dữ liệu có thể được cung cấp bởi chủ đầu tư hay được người KTS khai triển trong quá trình lập chương trình hay trong việc phân tích khu đất. Các phân tích – thường là thực hiện song song – được mô tả như dưới đây:

Phân tích chương trình.  Nhiều KTS diễn dịch từ ngữ và số liệu trong chương trình dưới dạng đồ họa, biểu đồ.. và sơ phác ý tưởng thiết kế. Hầu hết các KTS nhấn mạnh nhu cầu để được can thiệp vào chương trình như là điểm quan trọng khởi đầu cho thiết kế. Ngay cả khi chủ đầu tư đã chuẩn bị chương trình, việc sử dụng thời gin để xác nhận chương trình và chuyển đổi nó cho dễ hiểu, sử dụng thông tin vào thiết kế là rất có ích.

Phân tích khu đất. Thường được tổ chức qua các ghi nhận biểu đồ của các yếu tố vật lý, văn hóa, các yếu tố điều tiết. khi được tổ chức torng quy mô và biểu mẫu thông thường, các dữ liệu này thường bắt đầu cho thấy hướng giải pháp thiết kế. Các ý tưởng cũng tự thể hiện đúng lúc khi đi trong khu đất, lúc hiểu khu đất cũng như cộng đồng xung quanh.

Phân vùng và phân tích quy chuẩn. Cạnh tranh với việc phân tích khu đất, nhiều công ty chuyển đổi việc phân vùng và các vấn đề quy chuẩn sanh hình thức đồ họa (graphic). Trường hợp  với quy chuẩn phân vùng đô thị phức hợp, việc này bao gồm những trình bày phân vùng dưới đạng đồ họa – chiều cao, tải, khoàng lùi, và các giới hạn do quy chuẩn đề ra. Khi kết hợp với bãi xe và tải trọng, thoát hiểm, diện tích công trình và giới han chiều cao và các yêu cầu quy chuẩn khác, việc phân tích này có thể giúp người KTS hình dung ra chương trình vào khối công trình sao cho phù hợp với khu đất.

Tài liệu hiện trạng. Vấn đề thiết kế nhiều công trình thường làm việc và bao gồm các kết cấu hiện hữu trong giải pháp. Do đó rất cần thiết để lập tại liệu chính xác rõ ràng về điều kiện hiện hữu hay chuyển đổi các bản vẽ hiện trạng sang bản vẽ nền để thiết kế cũng vẽ đo vẽ lại. Ngoài ra, để cung cấp các dữ liệu kích thước cơ sở cho thiết kế, bước này nhận định những vấn d0ề vật lý và quy chuẩn hiện hữu.

Lịch trình. Đây là công cụ để QLDA và cũng là yếu tố quan trọng của thiết kế.Những vấn đề chính về tiến độ như các giai đoạn dự án, thời gian thực hiện để tìm ra các vấn đề không khớp và quy trình quyết định thiết kế để làm cho phù hợp. Việc này ảnh hưởng việ khải triển ý tưởng thiết kế.

Giá. Việc này quan trọng để phân tích ngân sách liên quan đến thiết kế. Thực tế thì các ngân sách luôn hạn chế. Người KTS nên thận trọng vi65c dùng vốn, hướng chúng đến các quyết định thấy quan trọng nhất đến việc thành công giải pháp thiết kế. Người KTS có kinh nghiệm có thể thường nhận ra phần ngân sách cũng như lập bảng hướng dẫn rõ ràng cho việc chọn hệ thống cơ sở trong khi thiết kế.

Thi công.  Việccạnh tranh với tiến độ và phân tích giá, hầu hết các KTS đánh giá năng lực thi công tại địa phương có liên quan đến việc chỉ định thiết kế. Việc này thay đổi từ việc có sẵn vật liệu và nhân công đến việc dùng vật liệu, hệ thống và chi tiết.

Thiết kế trước đó.  Trong nhiều công ty, việc phân tích ban đầu là đánh giánhững thứ liên quan trước đó từ các dự án đối mặt với sự giống nhau về chương trình, khu đất, giá cả, … Người KTS thường nên làm quen với thiết kế công trình có các vấn đề tương tự để tìm giải pháp cho các vấn đề thiết kế của mình.

Tổng hợp. Thiết kế công trình bắt đầu qua việc người KTS phân tích, hiểu và phản hồi các dự liệu thu thập và phân tích. Việc kết hợp các yếu tố trên thành giải pháp thống nhất là sự tổng hợp cốt lõi cho ý tưởng dự án.

Hầu hết các KTS bắt đầu bằng sự phân tích sơ sở dữ liệu và làm việc qua các phác thảo, bàn luận, suy nghĩ đến khi có thể hình thành một ý tưởng thiết kế. Trong khi thiết kế đặc biệt được kích thích, các nguyên tắc tổ chức, khu vực nhấn mạnh, nén mỹ quan có thể là duy nhất cho một KTS đặc biệt hay một công ty, và trong khi các công ty có thể tổng hợp theo nhiều cách khác nhau, thì cũng có những nhiệm vụ chung trong thiết kế. Những vấn đề này được bàn cãi như dưới đây:

Lập mục tiêu thiết kế. Khách hàng và nhóm thiết kế đều có mục tiêu cho dự án. Các mục tiêu này là hướng dẫn về chức năng và mỹ quan để phán đoán quyết định thiết kế và mục tiêu dự án giúp thành lập các ưu tiên phù hợp trong giải pháp thiết kế. Các cân đối trong ngân sách và chất lượng, diện mạo, sử dụng năng lượng và các quyết định khác phải được làm trong điều kiện nắm rõ mụ tiêu dự án và các ưu tiên.

Can thiệp vào ý tưởng thiết kế. Khi có mục tiêu thiết kế trong tay, người KTS khai triển ý tưởng phương án thiết kế (có thể nhiều phương án khác nhau). Ý tưởng có thể dựa trên những hình ảnh đặcbiệt hay lịch sử trước đó. Dù nguyên tắc nào chăng nữa, thường người KTS khai triển nhiều phần trình bày và thay đổi giúp mình hiểu và xử lý ý tưởng kiến trúc.

Đánh giá các phương án ý tưởng. Khi làm việcvới các phương án giúp người KTS thu hẹp dần ý tưởng mình. Trong vài trường hợp, việc chọn phương án được trên cơ sở để đánh giá ý tưởng so với mục tiêu dự án ban đầu. Trường hợp khác, đây là việc phán đoán theo trực giác dựa trên kinh nghiệm. Thường là sự phối hợp theo hai trường hợp trên.

Ngoài bước ý tưởng đầu tiên, quy trình trở nên phức tạp hơn. Như trong trường hợp đơn giản nhất, các bước mà khai triển theo sau của ý tưởng có nhiều sự tham gia của nhóm. Khi nhóm thiết kế được mở rộng, hầu hết các công ty bắt đầu làm việcvới các kỹ sư tư vấn khác để hổ trợ. Các KTS thường đồng ý có sự tham gia ban đầu của các chuyên gia khác nhau nhằm làm việc hiệu quả hơn. Trong các vấn đề phức tạp hơn, các kỹ sư thường giúp phân tích tính khả thi, giá cả các các yếu tố quan trọng của phương án thiết kế.

 

Khung làm việc của hợp đồng

Thiết kế được thực hiện trong khung hợp đồng rằng:

• Nhiệm vụ thiết kế và yêu cầu.
• Các trách nhiệm cụ thể cho thiết kế, gồm cả trách nhiệm của KTS và chủ đầu tư và khả năng của bên thứ ba.
• Lập tiến độ gồm cả ngày bắt đầu và hoàn tất dự án.
• Thường xác định các giai đoạn thiết kế với ngày môc tạm thời và sự phê duyệt vủa chủ đầu tư khi thực hiện.

Khung hợp đồng đượ lập với thỏa thuận giữa chủ đầu tư và KTS. Các hoạt động thiết kế có thể được mô tả chi tiết, trong trường hợp phạm vị dự án nhỏ, chỉ thể hiện trong vài câu. Theo AIA, thỏa thuận này được chia làm 5 giai đoạn:

• Thiết kế sơ đồ
• Khai triển thiết kế
• Hồ sơ thi công
• Đấu thầu và thương lượng
• Thi công

Theo AIA B101-2007, mẩu chuẩn về thỏa thuận giữa chủ đầu tư và KTS cho rằng việc xác định rõ ràng của chương trình của khách hàng đã có. Hoặc chủ đầu tư lấy chương trình để bắt đầu thiết kế hay là KTS cung cấp dịch vụ như là một phần của dịch vụ. Nó cũng cho rằng quy trình có thể đi trước trong hàng loạt các giai đoạn đến khi dự án được chi tiết đầy đủ để đi đến đấu thầu và thi công.

Thực tế ít khi theo đúng trật tự trong nhiều yếu tố khác nhau cần thiết phải đi lùi lại các bước trước đó.

Dù sao thì khung hợp đồng vẫn quan trọng.. Nó áp đặt trật tự quy trình. Khi có các giai đoạn dự án, người KTS mang thiết kế đến mức độ khai triển, chủ đầu tư kiểm tra và phê duyệt và dự án đi tới qua sự hiểu công việc với nhau.

Thiết kế sơ đồ

AIA B101-2007 đưa ra giai đoạn đầu của dịch vụ như là thiết kế sơ đồ. Dù việc hoàn tất của giai đoạn này có thể được xác định hơi khác nhau cho từng dự án hay do các khách hàng khác nhau và nhóm thiết kế. Có vài mục tiêu và sản phẩm thường được đồng ý.

Thiết kế sơ đồ lập phạm vi công việc chung, thiết kế ý tưởng và quy mô và quan hệ giữa các bộ phận dự án. Mục tiêu sơ bộ là đi đến ý tưởng xác định rõ ràng, khả thi để cho chủ đầu tư phê duyệt. Mọc tiêu sau đó là làm rõ chương trình dự án, khái thác các giải pháp thiết kế và cung cấp cơ sở hợp lý để phân tích giá dự án.

Các tài liệu đặc trưng lúc kết thúc giai đoạn này gồm các mục sau:

• Mặt bằng khu đất
• Mặt bằng các tầng
• Các mặt đứng
• Các mặt cắt quan trọng
• Đặc tính kỹ thuật sơ bộ.
• Bảng diện tích và các đặc tính khác so với chương trình.
• Ước tính giá sơ bộ.
• Các vật liệu minh họa để trình bày ý tưởng.

 

Bản vẽ. Đối với công trình lớn 1/200 ; công trình nhỏ hơn 1/100 hay 1/50.

Đặc tính kỹ thuật sơ bộ:  Mô tả chung công việc thể hiện việc lựa chọ hệ thống và vật liệu chính và cung cấp thông tin cần thiết để thể hiện diện mạo và chức năng công trình.

Ước tính giá sơ bộ:  Thiết kế sơ đồ thường ước tính thường bao gồm phân tích diện tích sơ bộ và ước tính giá. Mức độ chi tiết được hạn chế một cách cần thiết. Sự ước tính có thể được giảm xuống bởi các nhà thầu chính hay bởi các hệ thống. Nó cũng có thể bao gồm sự phân tích sơ bộ ngân sách chủ đầu tư, với các khuyến cáo để thay đổi dựa trên công trường, thị trường hay các điều kiện không sử dụng khác được tính đến trong thiết kế sơ đồ. Thường các ước tính giá tại giai đoạn này để bao gồm các ngẫu nhiên, phát sinh, thay đổi cho giai đoạn thiết kế sau này.

Các dịch vụ phụ.  Như là một phần thiết kế sơ đồ, người KTS có thể đồng ý để cung cấp các dịch vụ như là phân tích nghiên cứu giá theo chu kỳ tuổi thọ công trình, năng lượng… Cũng có các “dịch vụ phụ” được bao gồm trong AIA B201 về thỏa thuận giữa chủ đầu tư và KTS.

Phê duyệt. Bước sau cùng trong thiết kế sơ đồ để được chủ đầu tư phê duyệt bằng văn bản. Sự quan trọng bước này không cần nhấn mạnh thêm.

Khai triển thiết kế

Khai triển thiết kế là giai đoạn thiết kế sơ đồ được duyệt được thực hiện chi tiết hơn. Sự quyết định trong thiết kế sơ đồ được thực hiện với quy mô nhằm tối thiểu khả năng thay đổi lớn trong giai doạn thiết kế thi công. Bản vẽ và đặc tính kỹ thuật rất phức tạp và có liên quan chặt chẽ; các thay đổi trong các tài liệu này rất rtốn kèm và kéo theo cácvấn đề trong khi thi công. Do đó, mục tiêu sơ bộ của khai triển thiết kế là xác định sau đó và mô tả các nét quan trọng của dự án mà nó duy trì đến giai đoạn cuối của việc lập tài liệu thi công.

Trong quá trình triển khai, nhóm thiết lkế thực hiện đầy đủ rõ ràng các chi tiết thiết kế. Việc này gồm cả mặt bằng sàn, trần, mặt cắt, mặt đứng trong/ngoài và những khu vực đặc biệt khác của công trình cũng như các chi tiết cần thiết khác để làm cơ sở cho bản vẽ thi công. Hệ thống M&E nên được xác định rõ dù rằng không được vẽ hoàn toàn. Không nên có những vấn đề lớn có thể ảnh hưởng đến việc nghiên cứu lại trong giai đoạn thi công mà không được giải quyết.

Trong giai đoạn này tương tự giai đoạn thiết lế sơ đồ: bản vẽ và đặc tính kỹ thuật đã cố định và mô tả kích thước và tính chất của công trình cũng như mọi khuyến cáo điều chỉnh theo dự toán ban đầu. Giai đoạn này thường kết thúc sau khi đệ trình và được chủ đầu tư phê duyệt.

Việc khai triển thiết kế có thể là một cam đaon thực tế hay có thể là sự chuyển đổi chi tiết hơn từ thiết kế sơ đồ đến hồ sơ thi công. Nhiều chủ đầu tư yêu cầu dịch vụ thiết kế sơ đồ chi tiết với nhiềuthứ của dự án được khai triển lúc kết thúc giai đoạn này. Đối với những dự án được lặp lại hay đơn giản thì thiết kế sơ đồ cũng đủ rõ ràng cho chủ đầu tư và KTS thực hiện thi công trực tiếp. Trường hợp này, khai triển thiết kế có thể ngắn gọn, thậm chí có thể không cần thiết.

Trong vài phương cách giao hồ sơ, chủ đầu tư có thể mong muốn cam kết giá cả an toàn hơn trước khi thiết kế được khai triển hoàn toàn – do đó giảm hay thậm chí hủy bỏ giai đoạn thiết kế khai triển. Việc này giảm một sự không chắc chắn như dẫn đến một sự không chắc chắn khác và sẽ có tranh cãi về những gì bao gồm hay không bao gồm trong dự toán được lập trên cơ sở tài liệu sơ bộ, một phần / phạm vi của công việc.

Thiết kế trong giai đoạn thực hiện dự án.

Trong khi hầu hết các vấn đề thiết kế nên được giải quyết và lúc cuối giai đoạn khai tirển nhưng vẫn có những vấn đề tiếp tục cần được điều chỉnh thay đổi trong quá trình khai triển thi công, đấu thầu, cũng như thi công.

Trong khi thi công, nhiều vấn đế thiết kế bổ sung có thể phát sinh với nhiều lý so khác nhau. Chẳng hạn:

• Chi tiết và đặc tính kỹ thuật sau cùng của tường ngoài, gồm việc chọn sản phẩm cụ thể và nhà sản xuất, không thể tránh khỏi việc thay đổi kích thước, màu sắc, độ trong suốt và diện mạo tường.
• Chi tiết và đặc tính của vách ngăn trong, lổ mở và hoàn thiện cần nhiều quyết định thiết kế nhỏ, từ vị trí joint đến việc chọn vật liệu sau cùng hay phương án lựa chọn chấp nhận được.

Khi nhà thầu hay người QLDA được chọn, như cầu quyết định thiết kế tiếp tục. Quy trình đấu thầu và thương lượng luôn dẫn đấn việc đề xuất thay thế hay sửa chữa chi tiết nhằm giảm kinh phí hay đơn thuần nhằm đơn giản cho thi công. Thường những trường hợp này được chấp nhận và được điều chỉnh trong phần thiết kế còn lại.

Việc thiết kế tiếp tục trong quá trình thi công. Các tài liệu thi công yêu cầu diễn dịch và chi tiết. Các điều kiện hiện trường và các vấn đề khác có thể buộc thay đổi thiết kế. Đối mặt với thực tế công trường, chủ đầu tư có thể yêu cầu thay đổi – việc này nhấn mạnh rằng thiết kế “không bao giờ dừng” như tiếp tục qua quá trình trình thi công cũng như trong lúc sử dụng công trình.

(Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

11.2 Dịch vụ kiến trúc và thù lao

11.2 Dịch vụ kiến trúc và thù lao

(Bài của Clark S. Davis, FAIA)

 

Khách hàng có thiện chí đền bù chi người KTS trong quan hệ trực tiếp để giá trị mà họ đặt trên dịch vụ của người KTS cung cấp. Do đó, các KTS phải liên lạc thông tin tốt với khách hàng cũng như các ích lợi do dịch vụ mình cung cấp đến.

 

Trong mọi công việc của người KTS có thức thách chung: nhận dạng và nhận được thù lao thỏa đáng cho dich vụ mình cung cấp.. Trong hầu hết thế khỷ 20, cấu trúc phí dựa trên dự án thường được tính theo phần trăm giá trị dự án và AIA với các công ty đều ửng ộ loại hình phần trăm này. Khi công việc kiến trúc càng trở nên phức tạp, việc xác định trên nhằm lấy tiền thù lao càng khó khăn hơn.

Vào cuối thế kỷ 20, sự phức tạp, quy mô và tính duy nhất của nhiều sự án đẫ đến việc dùng thù lao dựa theo giá dự án (Cost-based fee) cho dịch vụ thiết kế. Cách này nhấn mạnh việc lấy lại giá lao động và các phí tổn mà KTS phải chịu khi thực hiện công việc và các thương lượng, chi phí nhân viện, định mức tổng chi phí, nhân phí tổn, lợi nhuận của người KTS. Dù rằng có tính linh động, phương pháp dựa trên giá cả để tính phí cũng có vài giới hạn quan trọng. Đặc biệt, đó đánh giá công việc của KTS suy nhất trên thời gian làm việc và không cân nhắc đế ý tưởng cũng như kết quả công việc.

Nhiều khuynh hướng khác đưa ra bằng cách tính tiền thù lao cho công việc kiến trúc như là công ty làm việc để nhằn đạt việc thay đổi dự kiến khách hàng và nhằm tăng hiệu quả kinh tế:

• Nhiều KTS nhận thấy rằng duy trì quan hệ khách hàng lâu dài (hơn là nhắm và từng dự án riêng lẻ) là nền tảng quan trọng cho công việc kiến trúc. Với cách này, người KTS có thể tính tiền đền bù linh động hơn.
• Ngày nay nhiều dự án có cách giao hồ sơ khác hơn cách truyền thống thiết ké-đấu thầu-thi công. Việc này gồm các việc QLDA của bên thứ ba – thường là bên khai triển, QLDA hay quản lý chương trình – hay trách nhiệm thiết kế-thi công (design-built). Các phương pháp như vậy đòi hỏi sự kết hợp công việc kiến trúc kiểu mới và có mức phí khác.
• Các KTS có tính nhạy cảm đến các rủi ro công việc từ các phương pháp khác nhau mà mình thực hiện và luôn tìm cách thể hiện nó qua các điều khoản bồi thường trong hợp đồng. Chẳng hạn, người KTS chia sẽ các rủi ro trực tiếp cho chi phí xây dựng có thể thương lượng phần chi phí thúc đẩy (incentive fee) phát sinh nếu dự án thấp hơn kinh phí khách hàng.
• Công nghệ làm thay đổi cách làm việc trong dự án của các bên. Nhiều dự án được hoàn thành qua các “nhóm ảo” nhờ các hổ trợ công nghệ (như BIM) làm thay đổi cách làm việc thông thường.
• KTS và khách hàng phát triển ý nghĩa rõ ràng hơn về các giá trị dựa trên việc góp phần dịch vụ kiến trúc giúp dự án thành công. Nhiều khách hàng thấy rằng ý tưởng kiến trúc có thể làm tăng nhanh quy trình công việc,và tiết kiện nhiều mặt khác.

 

Các dịch vụ kiến trúc

Ngày nay khách hàng hiểu rằng một nơi làm việc thiết lế tốt sẽ thu hút và giữ lại những người làm việc tốt.

Đưa ra các dịch vụ mở rộng và hợp nhất.

Các thập niên gần đây cho thấy việc gia tăng các dịch vụ khác được KTS đưa ra có tính mở rộng dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng và các cơ hội thị trường. Người KTS suy nghĩ nhiều thứ bên ngoài dự án đơn thuần. Do đó các dịch vụ kiến trúc thường nhắm đến toàn bộ chu kỳ tuổi thọ công trình: quy hoạch, thay đổi cách quản lý (gồm cả thiết kế và thi công), và các tiện ích vận hành. Do đó, người KTS có cơ hội phục vụ khách hàng liên tục trong quan hệ lâu dài.

Sự đa dạng torng các dịch vụ dẫn đến việc gia tăng các đặc tính giữa các KTS, công ty, tư vấn, xác định và ra giá dịch vụ trở nên phức tạp hơn. Hơn bao giờ hết, các lãnh đạo công ty và lãnh đạo dự án phải như là người hợp nhất các thông tin từ kinh nghiệm các thành viên trong nhóm.

Vai trò người KTS như là người hợp nhất qua việc hợp nhất những phương pháp giao dự án với phần mềm BIM. Công nghệ này cho phép người KTS và kỹ sư lập mô hình ba chiều với đầy đủ các dữ liệu công trình. BIM có thể trở thành phương tiện để phối hợp công việc. Cùng lúc, cũng đòi hỏi việc htay đổi nguyên tắc pháp lý và công việc và còn lại là xem khách hàng có chịu trả tiền cho giá trị gia tăng của phương pháp này hay không cũng như cách này có trở thành chuẩn mong muốn hay không.

Xác định dịch vụ dự án cụ thể

Bước đầu để cấu trúc dịch vụ kiến trúc và thù lao thỏa đáng là các định phạm vi công việc và yêu cầu khách hàng. Dịch vụ có thể được xác định chính xác hay lỏng lẻo, tùy vào sự rõ ràng trong mục tiêu khách hàng. Hiểu và liên lạc về phạm vi của dịch vụ có thể được nắm trong ba cách căn bản:

• Phạm vi công việc do khách hàng đưa ra.
• Thỏa thuận giữa KTS và chủ đầu tư.
• Kế họach làm việc theo ý riêng và mô tả phạm vi công việc: đối với các dịch vụ đặcbiệt, người KTS lập sự xác định theo ý riêng của mình – sau khi tư vấn với khách hàng – như là cơ sở dịch vụ và thỏa thuận đền bù. Trong khi các tài liệu phạm vị công việc theo ý riêng thay đổi theo nhiều cấp độ chi tiết, thi nó đặc trưng bao gồm các yếu tố sau:
  • Mục tiêu khách hàng và mục tiêu công việc dịch cụ của KTS.
  • Nhiêu vụ công việc và sản phẩm công việc dự kiến.
  • Việc xem xét chính và các mốc quyết định.
  • Thời gian, giai đoạn và ngày mốc của dự án.
  • Yêu cầu và thông tin hay dịch vụ do bên khác thực hiện.
  • Sự cho phép thay đổi hay sự kiện ngoài tầm kiểm soát của KTS.
  • Các dịch vụ khác nếu cần.

Ngoài việc xác định các lựa chọn thù lao và ra giá cho dịch vụ kiến trúc, người KTS nên cân nhắc các vấn đề về giá trị và rủi ro liên quan đến mục tiêu của công ty, khách hàng đặc biệt và việc phân công dự án.

Nhân biết giá trị dịch vụ kiến trúc

Việc nhấn mạnh theo cách truyền thống trên thù lao dự án dự trên chi phí là do khả năng giới hạn cho có công ty kiến trúc. Người KTS bị đặt điêu kiện để chấp nhận định mức giới hạn để cho công việc và bản chất tuần hoàn của việc đầu tư thiết kế, thi công vốn làm gia tăng vần đề khó khăn. Trong thời gian ít dự án, người KTS và nhân viên thường phải làm những dự án dự thi hay các chuyện khác nhằm giữ nhân viên cũng như trang trãi chi phí. Tuy nhiên những cách này khó trụ lâu dài.

Nhưng nhiều KTS có ý thức về giá trị dịch vụ của mình cũng như ích lợi mình cung cấp cho khách hàng. Dù giá trị sau cùng được khách hàng xác định, vài công ty thành công đã chấp nhận chiến lược kinh doanh và vị trí thị trường dựa trên các lợi ích có thể cung cấp cho khách hàng. Nguyên tắc đơn giản: công ty hiểu mình tốt nhất trong lĩnh vực nào hay cung cấp các dịch vụ duy nhất theo yêu cầu và người khách hàng sẽ trả tiền thưởng cho sự chuyên môn này của công ty. Ngược lại, công ty được hiểu rằng mình là “chỉ như các công ty khác” thường chỉ được đánh giá duy nhất trên giá cả.

Các giá trị dịch vụ kiến trúc có thể được nhận thấy và thể hiện qua một số cách:

• Qua sự nổi tiếng về thiết kế sẵn trước đó.
• Kinh nghiệm chuyên về dự án nào đó.
• Khả năng lãnh đạo dự án.
• Phương pháp công việc dịch vụ duy nhất.
• Quan hệ khách hàng trung thành và lâu dài.

Mỗi công ty nên biết chiến lược kinh doanh riêng mình và đề xuất giá trị cũng như cách nào áp dụng cho từng khách hàng và công việc được giao theo một cách mà không công ty nào khác có thể có được.

Đánh giá rủi ro và ra giá

Ngoài việc tạo cơ hội giá trị tích cực, người KTS phải nhạy cảm về rủi ro công việc khi hành nghề. Chất lượng kỹ thuật và sự hoàn tất được xem như phải có trong dịch vụ. Tuy nhiên, nhiều khách hàng ngày nay đòi hỏi những mức độ yêu cầu chưa từng có trước đây hay thậm chí không khả thi. Đó là những thủ thách cũng như cơ hội mới.

Khi đứng trước các rủi ro với những khách hàng đặc biệt, mục tiêu là tìm cách loại bỏ nguồn rủi ro hay để nhận tiền thù lao hợp lý bên ngoài tầm kiểm soát của KTS. Mỗi sự án phải được đánh giá rủi ro với nó khi phần tiền thù lao cũng như các khoản hợp đồng phải đề cập đến.

Người KTS cũng đối mặt với những khách hàng có thể không hiểu cái gì bao gồm trong dich vụ kiến trúc, đặc biệt với các hợp đồng giá cố định. Chẳng hạn, nếu hai khách hàng khác nhau thuê người KTS thực hiện hai dự án tương tự, khách hàng có thể có nhiều dự kiến khác nhau về mức độ dịch vụ cung cấp, từ đó phát sinh việc một dự án đòi hỏi số tiền gấp đôi dự án kia. Để tránh hiểu lầm, chuẩn về các thỏa thuận giữa chủ đầu tư và KTS do AIA lập ra luôn nói thẳng về trách nhiệm cơ bản cũng như bổ sung của KTS. AIA khuyến cáo cân nhắc những rũi ro sau khi phác họa đề xuất dịch vụ kiến trúc:

• Lập quyết định khách hàng và phê duyệt: người KTS nên biết cấu trúc và nhịp độ của quy trình lập quyết định của khách hàng. Một hay hai đại diện ra quyết định hay là người KTS được yêu cầu xem lại các phương án với một nhóm người ? Quyết định quan trọng đạt được sau nhiều ngày hay sau nhiều tuần ?
• Thay đổi phạm vi công việc: Nếu sự giao việc được mở rộng hay thay đổi sau đó trong qua trình thiết kế hoặc tih công, sự thay đổi tạo thêm nhiều công việc và chi phí cho toàn bộ nhóm. Vấn đề đặc biệt xảy ra khi khách hàng thử sự phát triển nhanh hay thay đổi tổ chức.
• Bên thứ ba làm QLDA: Khi chủ đầu tư thuê bên thứ ba làm QLDA để lãnh đạo thiết kế và thi công, người KTS bị thử thách với việc phản hồi các chỉ đạo từ một hay nhiều bên và sẽ mất nhiều thì giờ hơn.
• Thời gian giao hồ sơ nhanh: Thời gian thi công nhanh thường kèo theo yêu cầu quyết định thiết kế và đấu thầu và các tài liệu thi công. Người KTS lập kế hoạch để sản xuất một hay hai tài liệu gói thầu có thể phải tính đến việc giao nhiều hồ sơ khác để hổ trợ lịch thi công mới. Phát hành nhiều tài liệu gói thầu gây tốn kém hơn và khó để phối hợp hơn so với cách giao hồ sơ truyền thống.
• Trách nhiêm chi phí thi công và kết cấu bất ngờ: Người KTS thường tính thiết kế phí theo ngân sách khách hàng và ước tính công việc. Tuy nhiên rủi ro trộn lẫn khi người KTS bị hỏi đến việc liên quan đến dự toán bởi bên thứ ba hay khi công tác thi công bắt đầu sớm, chỉ dựa vào một phần thiết kế và thông tin giá cả. Người KTS phải giữ lại khả năng dự toán song song như là mức tối thiểu và bảo đảm những bất ngờ về ngân sách luôn có cho những gì không chắc chắn trong chương trình, trong việc hoàn tất thiết kế, biến động giá cũng như những phát sinh trong thi công.

Các dự án thiết kế-thi công cũng có rủi ro liên quan đến giá thi công. Người KTS có thể được yêu cầu làm thay đổi thiết kế để phù hợp ngân sách theo ý chủ đầu tư.

• Các chuẩn bảo dưỡng và sự phối hợp kỹ thuật: Các tài liệu kỹ thuật của KTS không bao giờ hoàn hảo và có thể bị diễn dịch sai. Một it phần trăm chi phí trong xây dựng dự án liên quan đến các vấn đề phối hợp hay bỏ qua trong tài liệu kỹ thuật. Một số khách hàng và hợp đồng để không chú trọng kỹ thực tế này và những KTS có kinh nghiệm để chia sẽ các chi phí thi công phụ. Đây là vấn đề quan trọng trong thương thảo hợp đồng, như là phí cao hơn có thể cần để tính nhằm bù cho rủi ro của người KTS.
• Nguồn tài chánh và điều khoản chi trả: Người KTS nên xác định rõ nguồn tiền của khách hàng và cách chi trả tiền cho dự án. Các chi phí của các hóa đơn không được trả tiền và các công việc thiết kế có rủi or có thể sau đó giảm lợi nhuận dự án.

 

Các phương án thù lao

Người KTS nên xem xét nhiều phương án thù lao trước khách hàng/dự án mới. Các phương án đưa ra nhiều mức độ linh động, tiềm năng lợi nhuận và bảo vệ rủi ro cho công ty kiến trúc.

Phí cố định

Phí này liên quan đến phạm vi công việc đặc biệt. Nó thuận tiện và phù hợp khi dịch vụ được xác định chính xác, một khách hàng hiểu những gì bao gồm, và người KTS tin tưởng vào dịch vụ của mình được quản lý trong ngân sách cố định.

Phí cố định thường mang tiềm năng lợi nhuận lờn nhất cho công ty. Các lợi nhuận được tính trước thường không nêu lên trong thương lượng và người KTS có thể tăng lợi nhuận bằng cách hoàn thiện dịch vụ yêu cầu với giá rẻ. Rủi ro là giá dịch vụ hiện nay sẽ vượt quá ngân ngân sách và phí cố định đặt cơ sở. Nhằm giải quyết rủi ro này, số tiền ngẫu nghiên nên được tính trước trong phí cố định.

Khi toàn bộ phạm vi công việc không rõ ràng hay khi người KTS lập một thỏa thuận “umbrella agreement” bao gồm một số các phân công dự án riêng lẽ,  thì rất hợp lý để đề xuất các phí cố định cho nhiệm vụ ban đầu và xác định mức phí đi theo sau sau đó. Thỏa thuận giữa chủ đầu tư và KTS nên quy định việc điều chỉnh mức phí ra sao để đáp ứng khi có thay đổi trong dự án ngoài tầm kiểm soát của KTS.

Mức tính theo thời gian và sự nhân phí

Tính theo giờ là mức phí linh động nhất cho KTS và chủ đầu tư và thường cho thấy rằng không có công việc nào được xác định chính xác. Với lý do này, mức tính theo giờ thu7òng dúng cho giai đoạn sơ bộ và sau đó chuyển đổi sang  mức phí cố định.

Mức phí theo giờ có thể dùng định mức tỷ giá USD cố định (tính theo giờ) để trang trải tiền lương, phúc lợi, chi phí công ty và lơi nhuận. Phương án này không trực tiếp thể hiện mức lương hiện tại hay chi phí công ty cũng như lợi nhuận. Định mức cấu trúc qua vị trí nhân viên, hơn là qua tên, cho phép người KTS linh động chỉ định người cho nhóm của mình.

Vài khách hàng thích thương lượng sự nhân phí vốn được áp dụng cho trả lương cho nhóm. Hai loại nhân phí thường được dùng. Một là nhân chi phí lương trực tiếp (DSE: direct salary expense), trong đó lương trực tiếp khi thực hiện công việc được nhân theo hệ số để trang trải phúc lợi, chi phí công ty, lợi nhuận. Cách nữa là việc nhân chi phí nhân viên trực tiếp (DPE: direct personel expense), trong đó phuc lợi nhân viên là một phần của cơ sở DPE và không phải là phần của việc nhân phí.

Bất lội trong biệc tính phí theo giờ là tiềm năng lợi nhuận hạn chế vì phần trăm lợi nhuận theo kế hoạch lấy được chỉ qua công sức nhân viên và giá được áp dụng cho công việc. Vấn đề này được pha trộn khi khách hàng áp đặt mức trần của dịch vụ thính theo giờ. Trường hợp này, người KTS chịu rủi ro của bất kỳ phí cố định mà không có khả năng tăng lợi nhuận dù có nổ lực hơn. Tính phí theo giờ với giới hạn thường là giải pháp không có lợi (no-win options) cho KTS và nên tránh.

Giá công với phí cố định

Giá công với phí cố định là giải pháp tính phí theo giờ trong đó khách hàng được tính cho chi phí hiện tại của công sức người KTS – lương căn bản, phúc lợi, chi phí công ty – trên định mức hay cơ sở nhân và phí cố định được thương lượng như là lợi nhuận công ty trên công việc. Việc dàn xếp này có ich khi khách hàng không muốn việc dàn xếp phí đóng mở (open-ended fee) nhưng có nhiều thứ chưa biết đến và việc lập tổng theo quy định vào lúc ban đầu cho thấy sự khó khăn. Khách hàng thường thấy ích lợi của phương pháp giá –cộng thêm khi những vấn đề chưa chắc chắn có thể buộc người KTS cẩn thận bao gồm ngẩu nhiên thực tế trong đề xuất phí cố định. Từ viễn cảnh của người KTS, giải pháp giá công thêm giới hạn tiền năng lợi nhuận nhưng nó giảm rủi ro lổ đáng kể.

Phương pháp giá theo đơn vị

Trong vài trường hợp, khách hàng thích trả tiền dựa trên giá đơn vị diện tích, hay đôn vị phòng… Tuy nhiên cách ước tính gia này đòi hỏi sự chính xác và dữ liệu thời gian trên giá giá cung cấp dịch vụ và việc biết rõ rằng các đơn vị thực hiện lúc đầu thường đòi hỏi nhiều công sức hơn các đơn vị thực hiện sau đó.

Phần trăm chi phí xây dựng

Phương pháp này buộc phần thù lao của KTS vào ngân sách hay chi phí xây dựng dự án. Torng khi nó có ích trong việc so sánh hay phí ngân sách như là phần trăm trên cơ sở kinh nghiệm với các dự án khác, cách này có nguy cơ tạo sự không công bằng cho khách ah2ng và KTS, va dó đó ít được dùng.

Bất lợi ở đây là hợp đồng dựa theo phần trăm bao gồm những thừa nhận rằng giá xây dựng có tỷ lệ trực tiếp để công sức người KTS. Dù rằng trên thực tế, hợp đồng theo phầ ntr8am có thể cho phép để kiện thị trường xây dựng có lợi cho khách hàng và thiệt thòi cho KTS (hay ngược lại) mà công sức người KTS không thay đổi. Loại hợp đồng này có thể phạt người KTS khi đầu tư thêm công sức nhằm giảm kinh phí xây dựng. Cuối cùng, hợp đồng này có thể đưa khách cho rằng người KTS cố làm tăng chi phí xây dựng hơn là giảm giá xây dựng và có thể làm hỏng quan hệ khách hàng của người KTS.

Để tránh vấn đề trên, một thỏa thuận chi phí dựa trên cơ sở phần tr8am có thể được lập để chuyển đổi phí cố định khi phạm vi công việc dự án được xác định, thường là vao lúc cuối của giai đoạn thiết kế sơ đồ hay giai đoạn khai triển thiết kế. Việc dàn xếp này cho phép khách hàng và KTS có thể lập mức phí chi tiết, duy trì tính linh động khi công việc và ngân sách được xác định và chấp nhận sự đơn giản trên việc thỏa thuận phí cố định cho phần việc còn lại.

Giá dựa trên giá trị kết quả (Outcome-based value pricing)

Các tư vấn đôi khi tính thù lao trên thu nhập, giá, kết quả đạt được với sự hổ trợ của họ. Các công ty quảng cáo thường đề xuất “phí ý tưởng” và thõa thuận bản quyền khi dùng sản phẩm của họ. Người KTS có thể đề xuất “giá của giá trị” dựa theo kết quả công việc. Chẳng hạn tính trên số lượng hàng bán lẻ trong công trình, thành công cho thuê nhà hày sự phát triển văn phòng thương mại và sự hài lòng của nhân viên hay việc duy trì trong nơi làm việc.

Giá trực tiếp hoàn lại hay không hoàn lại

Trong khi công sức nhân viên thường thể hiện hầu hết giá cả của KTS trong dịch vụ, thì việc lường trước và tính ngân sách các chi phí trực tiếp khác liên quan cũng khá quan trọng. Nó đặc trưng bao gồm phí đi lại, liên lạc, thư từ, in ấn, máy tính, thiết bị… Các chi phí trực tiếp này có thể được hoàn lại hay không hoàn lại. Các chi phí trực tiếp thường được hoàn lại theo lựa chọn tính theo giờ hay giá công với thù lao.

Tính chung toàn bộ: chiến lược dịch vụ và giá

Trước khi đề xuất dịch vụ cho khách háng / dự án mới, người KTS nên xem xét rủi ro tiềm tàng và giải pháp tiền thù lao. Không có chiến lược tốt nhất riêng lẽ hay giải pháp để xác định thù lao cho một dự án, người KTS phải dùng sự phán xét và kinh nghiệm chuyên môn khi cân nhắc các khoảng phù hợp cho từng cơ hội mới.

Các quy trình sau thường phù hợp cho nhiều công ty:

 

Bước 1: tư vấn với khách hàng về nhu cầu và ưu tiên

Bước quan trọng nhất khi lập quan hệ làm ăn mới là biết khách hàng – hiểu nhu cầu, dự kiến, loại và mối quan tâm của khách hàng. Người KTS nên biết rõ bằngcách hỏi đúng câu hỏi, chịu khó lắng nghe và khai thác các phương án phục vụ tổ chức của khách hàng. Quy trình này cho phép người KTS nắm rõ về khách hàng. Một KTS viết chính xác trong bản đề xuất có thể cai thiện may mắn được chọn cho dự án và nhận được thù lao cao hơn cho công việc. Không phải luôn luôn có thể thực hiện bước này. Chẳng hạn, khi người KTS được hỏi về đê xuất dịch vụ qua hình thức quy trình RFP, cơ hội để bàn cãi về mục tiêu của khách hàng có thể bị hạn chế. Tuy nhiên một công ty thành công sẽ tìm cách nào đó để xác định và đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Bước 2: Nhận ra chiến lược dịch vụ, nhóm và phạm vi công việc.

Khi hiểu được nhu cầu khách hàng, người KTS nên khai triển chiến lược dịch vụ. Xem xét các câu hỏi như sau:

• Dự án có bị giới hạn trong thiết kế và dịch vụ hồ sơ, hay sẽ có thỏa thuận lâu dàu trong đó có nhiều dịch vụ có thể được cho phép ngoài giờ ?
• Dịch vụ nào của công ty và nhân vậy chủ chốt nào phù hợp cho công việc ?
• Tư vấn nào cũng như nguồn lực bên ngoài nào cần để hổ trợ công việc ?
• Người KTS cách nào liên lạc và ra quyết định với khách hàng cũng như với các bên khác ?

Qua đó, một mô tả dịch vụ của KTS có thể đượcchuẩn bị bằng một mẫu thỏa thuận hay kế hoạch làm việc. Quy trình này nên rõ ràng với giải pháp thù lao tốt nhất cho dự án.

Bước 3: ước tính giá dịch vụ

Trừ phi người KTS đề xuất tính giá theo giờ làm việc từ đầu đến cuối, công việc quan trọng là ước tính giá hiện tại của dịch vụ (gồm chi phí nhân viên, thuê tư vấn ngoài, chi phí trực tiếp) như là điểm khởi đầu cho đề xuất thù lao.

Đối với giải pháp tính thù lao theo giờ, người KTS nên xác định định mức giờ hay mức nhân thể hiện giá hiện tại, gồm cả lương, phúc lợi và chi phí công ty. Định mức giờ cụ thể nên gồm cả trợ cấp leo thang trong những hợp đồng kéo dài nhiều năm, trừ phi định mức có đề cập đến việc điều chỉnh theo từng năm.

Bước này đòi hỏi các đề xuất từ các kỹ sư và tư vấn hổ trợ người KTS. Người KTS nên dùng cùng một chỉ tiêu để chọn tư vấn mà khách hàng dùng để chọn KTS. Mặt khác, giá nên là hệ số chính nhưng thường không phải là quan trọng nhất. Nhân vật chủ chốt, kinh nghiệm, phạm vi công việc, phương pháp và khoản hợp đồng nên được hiểu rõ trước khi người KTS  tin cậy vào đề xuất của tư vấn.

Bước 4: Đánh giá hệ số rủi ro và áp dụng sự bất ngờ phù hợp.

Người KTS nên đánh giá rủi ro tiềm tàng trong công việc và quyết định tiền thù lao phát sinh cho hợp lý. Nên đó là số tiền cụ thể thêm vào giá hiện tại dự kiến cho phí cố định, đánh dấu định mức giá giờ làm việc hay việc gia tăng nhân phí cơ sở.

Phương pháp cân nhắc về rủi ro tiềm tàng và phí phát sinh có thể có ích trong việc thương lượng về thỏa thuận thù lao sau cùng vì nó cho phép người KTS và khách hàng bàn nhau về các rủi ro cụ thể và các giá đi kèm mà không làm thiệt hại lợi nhuận của người KTS.

Bước 5: đánh giá giá trị vị trí công ty và thên điều khoản lợi nhuận phù hợp.

Người KTS nên đánh giá giá trị đặc biệt về dịch vụ của công ty cho khách hàng và xác định phí phù hợp nhất và cấu trúc lợi nhuận dựa trên các cân nhắc sau:

• Mục tiêu lợi nhuận tối thiểu của công ty. Với vài ngoại lệ, người KTS nên lập kế hoạch để có mực lợi nhuận cơ sổ trên từng dự án để thưởng cho nhóm và hổ trợ mức tài chánh của công ty.
• Giá trị dịch vụ của công ty trên thị trường. Như đã nói trước đó, công ty và dịch vụ mà khách hàng nhận thấy phải là duy nhất và tốt nhất có thể loại bỏ sự cạnh tranh và yêu cầu mức giá tiền phí và lợi nhuận cao hơn. Người KTS phải biết vị trí cạnh trnh của côngty và ra giá phù hợp.
• Giá trị của dự án cho công ty: Có lúc người KTS nên điều chỉnh giảm giá phí, lợi nhuận để giúp công ty thâm nhập thị trường mới để có được khách hàng, hay hổ trợ nhân viên công ty và chi phí công ty trong lúc suy thoái kinh tế.

Mức lợi nhuận tối thiểu sẽ xác định mức phí cố định của KTS, hoàn toàn theo mức giờ làm việc hay mức nhân phí. Nó cũng có thể làm tang thù lao và lợi nhuận bằng cách đề xuất phí khuyến khích hay tiền thưởng để thể hiện kết quả có giá trị cao từ công việc của KTS. Chẳng hạn, mức tiền khích lệ có thể liên quan đến tiến độ nhanh, sự thu hút người thuê và mức giá thuê cũng như sự đánh giá sau đó của người ở trong công trình.

Bước 6: so sánh đề xuất với kinh nghiệm đã qua của công ty

Qua quá trình định giá, hầu hết các công ty dùng kinh nghiệm trước đó với các công trình tương tự để ước tính phí thiết lế cơ sở như là phần trăm của chi phí của dự án mới. Công ty nên dò tìm lịch sử của mình để hổ trợ quy trình này. Tuy nhiên cho một con số biến thiên – ngay cả khi so sánh các dự án của cùng một khách hàng – là giải pháp khôn ngoan để cân nhắc tiền thu lao trước khi hoàn tất đề xuất giá.

Khi phạm vi công việc và điều khoản thù lao được hoàn tất, thường bao gồm bảng đề xuất viết với các đính kèm, thỏa thuận giữa KTS và chủ đầu tư như theo AIA B102-2007 hay các biểu mẫu RFP của khách hàng đưa ra. Cuối cùng, là mỗi công ty có chuẩn và tham chiếu riêng cho tài liệu đề xuất.

Ở mức tối thiểu thì đề xuất dịch vụ nên có các nội dung sau:

• Mô tả dịch vụ chuyên môn.
• Thời gian thực hiện dịch vụ đề xuất.
• Thê hiện nhóm làm việc của KTS và quan hệ của họ với nhân viên của khách hàng và các bên liên quan.
• Các điều khoản thù lao gồm cả cơ sở cho các chi phí bồi thường và cácdịch vụ bổ sung theo yêu cầu bên ngoài phạm vi công việc cơ sở.
• Giả định và việc đánh giá trên cơ sở những đề xuất.
• Mẫu đề xuất của thỏa thuận cho khách hàng phê duyệt.

Các thông tin này sẽ giúp cho người KTS và công ty làm cơ sở cho thỏa thuận thương lượng với khách hàng và các tư vấn.

 

Làm hóa đơn và thu tiền

Nên nhớ rằng các điều khoản thù lao không có nghĩa là không có khả năng thu tiền trên cơ sở đúng hạn. Người KTS nên thấy bao quát tầm quan trọng của việc thu tiền trong hợp đồng thương lượng và quản lý dự án và quan hệ với khách hàng. Việc thu hồi tiền cần được thực hiện giữa ban lãnh đạo công ty và bộ phận tương đương của đối tác. Ngay cả nhân viên kế toán giỏi nhất cũng không thể tránh khỏi hiểu lầm trong các ràng buộc về chi trả tiền.

 

Hiểu rỏ hệ thống hành chánh và cách lam việc của kế toán bên khách hàng

Người KTS nên thương lượng các điều khoản chi trả khi tư vấn lúc đầu với khách hàng khi bàn cãi mục tiêu, nhu cầu, phạm vi công việc. Nhiều khách hàng sẽ đánh giá việc này như là dấu hiệu cách làm việc chuyên nghiệp. Khi các chi tiết được nêu rõ trong các thỏa thuận giữa KTS và khách hàng, vài câu hỏi cơ sở cần được nêu ra và trả lời:

• Chúng tôi muốn lập hóa đơn cho công việc theo tuần. việc này có được không ?
• Có lịch trình đặc biệt mà các bảng báo giá cần phải đệ trình ?
• Tài liệu nào được yêu cầu theo bản báo giá của chúng tôi ?
• Ai sẽ kiểm tra và phê duyệt bảng báo giá của chúng tôi để chi trả ?
• Việc chi trả sẽ được thực hiệu khi nào sau khi bảng báo giá được duyệt ?

Các trả lời bất lợi của bất kỳ các câu hỏi này cho thấy rủi ro tài chánh sẽ phát sinh khi lập thỏa thuận thù lao.

 

Bảng báo giá phù hợp và các điều khoản chi trả

Hầu hết các bảng báo giá của KTS cho khách hàng cho dịch vụ theo tháng hay mổi 4 tuần, tùy theo hệ thống kế toán nội bộ của công ty người KTS đó. Việc thu hồi tiền có thể được thực hiện nếu khách hàng chấp nhận việc lập hóa đơn thường cuyên, đặc biệt là trên sự dàn xếp phí cho thời gian làm việc.

Dù 30 ngày là chuẩn thông thường cho việc chi trả theo báo giá, nhiều công ty đã tính trung bình việc thu hồi tiền theo thời gian 60 ngày hay hơn. Chu kỳ thu hồi tiền dài đòi hỏi người KTS tính toán chi phí nhân viên và phí trực tiếp torng tình trạng gia tăng phí tổn công ty. Cácnổ lực nên được thực hiện khi thương thảo hợp đồng yêu cầu kèm lãi suất khi việc chi trả chậm quá 45 ngày.

 

Rủi ro đặcbiệt và các phản hồi

Nên được nêu ra trước khi thỏa thuận dịch vụ được kết thúc:

Tín dụng không chắc chắn.  Như các nhà cung cấp khác, một người KTS có quyền hỏi khách hàng về nguồn tài chánh để hổ trợ công việc cụ thể được giao. Nếu có nghi ngờ khả năng tài chánh của khách hàng, người KTS có thể xem xét từ chối dự án hay yêu cầu tạm ứng hay gia tăng lịch trình chi trả trước để bảo đảm cho phí dự án.

Việc giữ lại phí.  Hợp đồng cho phép giữ lại một số tiền (đến khi hoàn thành dự án hay giai đoạn công việc) . Việc này có thể được giải quyết theo thỏa thuận giữa KTS và chủ đầu tư bất cứ khi nào có thể.

Chi trả chậm.  Khách hàng chi trả chậm hay từ chối một quy trình nào đó, thường mang rủi ro cho người KTS. Vấn đề này nên được lãnh đạo công ty trình bày rõ với bên chủ chốt của khách hàng. Tính lãi cho việcchi trả chậm hay yêu c6àu trả trước là những câu trả lời bổ sung.

 

Kiểu chi trả như là việc phản hồi hiệu quả công việc.

Cách này thể hiện nhận thức của khách hàng về chất lượng và giá trị công việc dịch vụ của người KT. Các báo giá thông thường cung cấp cơ hội tự nhiên cho người KTS để hỏi (qua văn bản hay qua ai đó) về sự đánh giá của khách hàng về hiệu quả làm việc của công ty. Nếu cách chi trả của khách hàng thay đổi, thường là dấu hiệu rằng giá trị nhận thấy của công việc đã thay đổi; việc này là lúc quan trọng cho lãnh đạo công ty để ý đến sự quan tâm của khách hàng.

(Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

13.1 – Người quản lý dự án (QLDA) hiệu quả.

13.1 – Người quản lý dự án (QLDA) hiệu quả.

(Bài của Grant A. Simpson, AIA)

Người QLDA đóng vai trò chính trong việc điều khiển và tổ chức dư án. Người này phải có nhiều kỹ năng khác nhau nhằm đạt mục tiêu dự án.

 Hầu hết các dự án thiết kế và xây dựng cần có nhiều công ty và nhân lực. Do đó có nhiều người thực hiện công việc cũng như điều khiển công việc. Vai trò điều khiển công việc – QLDA – có thể dành cho người chủ công ty, người tihết kế, KTS dự án hay người chĩ huy công việc. Dù ai chăng nữa, trách nhiệm QLDA phải được nhằm đến việc hoàn thành mục tiêu dự án.

QLDA gồm việc chỉ định, quan sát, chỉ huy và giám sát công việc những người trong nhóm dự án. Nó cũng gồm việc quản lý nhân viên, khách hàng, tư vấ và các quan hệ với nhà thầu. dù công việc này có khác nhau theo từng công ty, hay cá nhân người QLDA cũng như dự án, các nhiệm vụ trên tùy thuộc vào việc giao tiếp hiệu quả.

Hoạt động QLDA

QLDA kiến trúc gồm các hoạt động có thể được phân nhó theo các đặc tính dự án mà người QLDA có trách nhiệm:

• Quy hoạch, tổ chức và điều động nhân viên dự án.
• Hổ trợ nhằm tạo thuận lợi cho công việc.
• Giám sát tiến độ.
• Kết thúc dự án.

Quy hoạch, tổ chức và điều động nhân viên dự án

Lập kế hoạch dự án như thế nào cũng khi khi nào được thực hiện, cần yêu cầu nhân lực và nguôn lực nào, và tổ chức người thực hiện công việc ra sao. Việc này gồm xác định nguồn lực công ty qua ngân sách ra sao cũng như lậm kế hoạch để có lợi nhuận. Có công ty gòm bao gồm cả hoạt động tiếp thị và xác định chi phí. Tất cả các nổ lực này được kết hợp nhau trong kế họach làm việc của người QLDA.

Hổ trợ nhằm tạo thuận lợi cho công việc

Nhằm củng cố quan hệ với khách hàng, nhà thầu và các bên liên quan. Việc này cho phép người QLDA duy trì tốt liên lạc giữa các bên , trong đo các quyết định của họ giúp cho công việc thiết kế được trôi chảy. Tạo thuận lợi cho công việc cũng bao gồm việcp hát triển và sử dụng các tài liệu hiệu quả.

Giám sát tiến độ

Việc này bao gồm việc giám sát tráchnhiệm trong thỏa thuận giữa KTS và chủ đầu tư cũng như thep đúng các tiêu chuẩn yêu cầu.

Kết thúc dự án

Ngoại việc chấm dứt dự án, còn có việc thu thập các phản hồi nhằm xác định chất lượng của dịch vụ và ý kiến chủ đầu tư và các bên về dịch vụ này. Các thông tin này làn nền tảng nhằm cải thiện các dịch vụ sau này.

 

QLDA đến từ đâu ?

Là người có kỹ năng quản lý tốt và lãnh đạo nhóm xuất phát từ các lĩnh vực hoạt động kiến trúc. Nhiều công ty tìm người QLDA giỏi trong việc quản lý nhân viên thường thích những người quản lý nhân viên kỹ thuật có dày dặn kinh nghiệm kỹ thuật. Một số công ty thích người quản lý co kinh nghiệm thiết kế tốt. Trong các công ty nhỏ, người QLDA có thể có nhiều mối quan tâm.Lĩnh vực ban đầu của cá nhân về kinh nghiệm nghề nghiẹp và mối quan tâm có thể không là yếu tố quyết định để trở thành người QLDA giỏi.

Người QLDA có kinh nghiệm kỹ thuật

Người QLDA có kinh nghiệm kỹ thuật thường được trang bị tốt để dẫn dắt dự án trong quá trình lập tài liệu xây dựng và thi công. Các giai đoạn này không chỉ đại diện đa số công việc nhưng thể hiện thời gian mà người KTS đương đầu rủi ro cao nhất. Người  QLDA chuyên về kỹ thuật phải có khả năng phối hợp chặt chẻ với nhóm thiết kế torng vai trò lãnh đạo. Người này, thao cách lý tưởng nên có kỹ năng kỹ thuật và thiết kế và có khả năng lãnh đạo xuyên suốt dự án. Với 2 khả năng này, ngày nay càng hiếm.

Người QLDA với kinh nghiệm thiết kế

Nười thiết kế cũng có thể là người lãnh đạo dự án tốt. Thường, người thiết kế có kỹ năng giao tiếp tốt và có quan hệ làm việc tốt với khách hàng. Dù được gọi là  trưởng thiết kế hay người thiết kế, QLDA chăng nữa , thì người lãnh đạo dự án phải đối diện với trách nhiệm và rủi ro dành cho bất cứ người QLDA nào. Một người QLDA với kinh nghiệm thiết kế cần đại diện về trách nhiệm nào đó liên quan đến kỹ thuật của nhóm khi các trách nhiệm ngoài phạm vi chuyên môn của người QLDA.

Nhiều người QLDA cho các dự án phức hợp

Khi dự án phức hợp hơn, nhiều công ty phải có “nhóm QLDA”. Nhóm này phải phải có đủ kỹ năng quản lý trong các trong từng phạm vi và giai đoạn dự án. Nhóm có thể gồm người đứng đầu công ty (đề xuất và thỏa thuận), thiết kế dự án, người QLDA (quy hoạch, giám sát, điều phối), và có thể là một KTS (lãnh đạo kỹ thuật). Nhóm có thể có thuận lợi cao hơn trong các dự án lớn hơn là một người QLDA có tất cả các kinh nghiệm cần thiết. Thử thách cho phương pháp dùng nhóm QLDA  là có thể khó khăn để giải trình nhiều ngưới lãnh đạo cho khách hàng vốn đòi hỏi đi theo cơ chế làm việc chỉ với “một người”.

Người QLDA trong công ty nhỏ

Trong công ty nhỏ người QLDA có htể là người đứnbg đầu công ty, nhà thiết kế hay một người có thể làm mọi thừ . Do đó việc đánh giá công ty có thể tập trung vào một kỹ năng duy nhất và khả năng của người lành đã ocông ty và’hay người QLDA. Tuy nhiên, các  công ty nhỏ và lợi nhuận từ các dự án nhỏ từ việc QLDA hiệu quả cũng như cách các công ty lớn thực hiện, ngay cả khi hoạt động này không được gọi cụ thể là QLDA.

Điều gì làm nên người QLDA hiệu quả ?

Cần phải hoàn thiện hơn nữa bồn phận với quá trình quản lý. Phải có khả năng làm việc với mọi người và hiểu ý khách háng.. Nên nhìn thấy bao quát bối cảnh công việc và biết giải quyết vấn đề,

Thái độ

Người QLDA không chỉ có kỹ năng hoàn thành công việc và trách nhiệm mà có có thiện chí với thái độ phù hợp của vai trò của mình. Quan trọng là phải trở thành một lãnh đạo mạnh mẽ. Đặc biệt không nên có hoạt động tiêu cực. Phải biết o quyết định và hành động. Người QLDA không thể làm mọi việc trên một dự án mà phải phối hợp với người khác để làm nhiều hơn nữa. Cần biết tin tưởng người khác. Tuy nhiên người QLDA phải biết nhìn xa hơn để chuẩn bị tránh các rủi ro sẽ đến. Cũng nên có kiên nhẫn để chỉ bảo người khác về cách nhìn và tham gia dự án.

Người QLDA phải có thiện chí nhìn các tình huống dự án từ các quan điểm khác nhau và duy trì sự trung lập khi có tranh chấp. Gần như người QLDA luôn đòi hỏi cho-và-nhận. Việc này phải được tiên lượng và bao gồm. Phải thấy nguy cơ tranh chấp hay thất bại sẽ phát sinh.

Cá tính và thái độ

Phải biết giải quyết tranh chấo và đồng hành với mọi người. Trong phạm vi lớn hơn, người QLDA phải cần thiết để quản lý các tranh chấp. Các vấn đề phát sinh có thể phải được giải quyết nhiều lần trong ngày. Mức độ phát phát sinh có thể từ khó khăn đơn giản khi họp để các bất đồng những những người trong nhóm. Qua đó, người QLDA phải thấy rằng thái dộ của mình có tính quyết định trong vai trò lãnh đạo nhóm.

Người QLDA làm gì ?

Người QLDA dẫn dắt và áp dụng kiến thức của mình nhằm dẫn dắt, giải quyết vấn đề, động viên mọi ngưởi, biện hộ, đo đạc, thực hiện các tài liệu và giao tiếp.

Lãnh đạo QLDA

Người QLDA có trách nhiệm và quyền hạn nhằm giúp dự án được thiết kế và bàn giao. Tương tác với khách hàng để xác định chương trình và kiểm tra sự phù hợp của chương trình. Tương tác với công ty của mình để xác định nhân lực và nguồn lực cần thiết. tương tác với nhóm dự án để hộ trợ và giao tiếp. tương với nhà thầu để hồ trợ thi công.

Giải quyết các vấn đế

Cácvấn đề phát sinh ngoài dự kiến thường xảr ra cần phài giải quyết trong quá trình QLDA. Người QLDA phải có giải pháp thương lượng để giải quyết với khách hàng hay nhà thầu. Các vấn đề được xem xét minh bạch và không được tránh né. Các vấn đề là những cơ hội nhằm cải thiện dự án. Việc nghiên cứu tìm tòi, hiểu và giải quyết vấn đề là những thuộc tính dành cho một người QLDA.

Động viên mọi người

Người QLDA như là một người huấn luyện viên hay người động viên nhằm đưa dự án đi đến hoàn thành. Nếu nhiệm vụ hay khung thời gian không phù hợp, người QLDA phải xem lại kế hoạch đến khi tìm ra giải pháp. Phải nhận thấy rằng hầu hết các nhóm đề cố đáp ứng các khó khăn vốn luôn là ngọai lệ và không theo quy định.

Như là luật sư

Người QLDA phải luôn là người luật sư cho nhóm thiết kế dự án. Có lúc cũng phải biện hộ cho khách hàng hay nhà thầu. Sự trung thành từ khách hàn thường sinh ra từ việc nhận thấy rằng người KTS là được việc. Người ALDA có thể xây dựng lòng trung thnàh bằng cách hiểu rằng khách hàng, không phải dự án, là vốn quý của công ty. Giao dự án qua dịch vụ chuyên ngành và cố hiểu, biện hộ cho mục tiêu của khách hàng, có thể giúp lấy được sự trung thành của khách hàng. Khi khách hàng cảm thấy người QLDA bên cạnh họ và có sự quan tâm sâu sắc, thì sự thành công đã nằm trong tay. Người QLDA tuy nhiên có thể phải biện hộ cho nhà thầu. Chẳng hạn nhà thầu thường có đề nghị nhằm cải thiện dự án hay giảm chi phí nhưng nó có thể yêu cầu trợ lý người QLDA giải trình việc này cho chủ đầu tư.

Thực hiện hồ sơ dự án

Người QLDA phải là người thúc đẩy việc thực hiện tài liệu thu thập, ghi chép torng quá tir2nh dự án. Các tài liệu gồm các đề xuất và thỏa thuận, chương trình họp, bàng ghi nhận…. Nếu người QLDA không thực hiện tốt, phần còn lại của nhóm phải thực hiện việc này. Trường hợp nàycac QLDA nên ủy quyền trách nhiệm cho người khác.

Giám sát tiến độ

Khi giám sát tiến độ dự án, người QLDA cần biết rõ kháhc hàng, tư cấn, nhà thầu, nhân viên hoàn thành mục tiêu công việc ra sao và phải không chấp nhận bất kỳ thái độ tiêu cực nào. Nếu giám sát tiến độ có biểu hiện không phù hợp thì phải có sự điều chỉnh. Việc giao tiếp của bên QLDA phải năng động và có quyết định phù hợp nhằm cho dự án đi đúng đường.

Giao tiếp một cách kiên định

Giao tiếp là mối liên kết cho dự án. Khi người QLDA là người phân phối thông tin, trách nhiệm quan trọng là việc thạo thuận lợi liên lạc giưa các bên dự án. Vì người QLDA ở vị trí quan sát hầu hết những gì dự án diễn ra nên thường ở vị trí tốt nhất để điều phối các bàn cãi giữa các bên.

Ý của khách hàng và việc việc QLDA

Yếu tố thành công quan trọng của dự án gồm việc hiểu và đạt đúng ý khách hàng. Nền tảng kinh nghiệm của khách hàng là ý của khách hàng về cách người KTS phải thực hiện. Người QLDA hiểu ý khách hàng là thêm một may mắn tốt hơn giúp dẫn dắt nhóm dự án đạt đến. Nếu ý của khách hàng đòi hỏi cao không phù hợp, người KTS không có khả năng đạt được ngay cả khi được hiểu rõ. Trường hợp này người KTS có thể cần giúp khách hàng hiểu rõ khả năng của công ty và nên có những dự kiến phù hợp và có liên quan hơn.

Giải thíchcác dịch vụ cung cấp

Bước đầu đi đến việc là dúng ý của khách hàng là bàn với khách hàng về dịch vụ cung cấp. Krế hoạch làm việc có thể là công cụ hiệu quả để thực hiện đều này. Sự khách nahu của dịch vụ khách hàng cần và dịch vụ người KTS định cung cấp phải được giải quyết càng sớm càng tốt. Không biết những khách biệt này nhằm tránh các tranh chấp là một việc thiển cận.

Tạo lập dự kiến

Cách tốt nhất đạt đúng ý khách hàng hàng là phải tạo lập nó qua các bàn cải minh bạch về các vấn đề tiềm ẩn sẽ xảy ra trước khi nó xảy ra.

Giải quyết vấn đề khó khăn. Người KTS không phải luôn nói với khách ah2ng về dịch vụ mình cun c6áp và thường phải cố tô vễ các vấn đề trong một nỗ lực là thấy chúng không có tính đối đầu. Chẳng hạn dù các sai sót xảy ra, nhiều KTS tránh nâng vấn đề lên. Tuy nhiên việc bàn cách giải quyết vấn đề được kết hợp với dự kiến của dự án trong tiếp với khách hàng và các bên liên quan. Xác định rằng mội bên tin rằng việc đó có thực và cái gì là hiện thực. Với việc hiểu các nhận thức khác nhau,, các vấn đề có thể được hóa giải tốt nhấtcho khách hàng và dự án. Nếu việc liên lạc không tốt, thì viễn cảnh tranh chấp không tránh khỏi.

Giải trình các hậu quả. Bàn cãi các hậu quả tiềm tàng nhằm đi đến quyết định hay thay đổi là quan trọng. Khách hàng có thể không phải luôn ti rằng người QLDA phải nói và không đồng ý cái gì. Tuy nhiên, thường khách hàng muốn nghe quan điểm người QLDA. Chẳng hạn nếu khách hàng quyết định bỏ việc dùng chống thấm tầng hầm, không phải chỉ người KTS không đồng ý mà người QLDA phải giải thích thêm rằng hậu quả sẽ có việc rò rì nước gây thiệt hại kèm theo chi phí sửa chữa cao. Những việc như thế có thể chưa chắc hiểm nhiên cho khách hàng thấy. Các quyết định khách của khách hàng có thể có ít hậu quả hơn. Do đó một quyết định giúp giảm kinh phí có thể làm tăng phí bảo trì . Ngưới QLDA nên nói việc này cho khách hàng rõ ràng. Khi hậu quả tiềm tàng được mô tả đại diện cho việc người QLDA nắm rõ sự thật thì uy tìn người QLDA lên cao.

Tuy nhiên trong mọi trường hợp, sự tin tưởng của người KTS nên được bàn luận với khách hàng khi việc thay đổi có yêu cầu và không được sau khi thay đổi được hoàn tất. Ngay cả khi người KTS bị bác bỏ, chủ đầu tư xem như nhớ rằng các quan tâm như vậy đã được trình bày.

Từ về dự kiến “tuyệt đối”

Người KTS thường không nhận thấy mình đưa ra ý không thực tế theo khả năng của mình bằng cách dùng từ chuyên ngành mà khách hàng không hiểu. Việc dùng từ không phù hợp có thể đặt người KTSvào thế bị cho là người có chuẩn không xác định hay không hiện thực.

Người KTS nên thể hiện mọi sự tuyệt đối vì người KTS muốn thể hiện mọi thứ rõ ràng không tối nghĩa. Việc dùng những thuật ngữ tuyệt đối có thể phát xuất từ việc thỏa thuận giữa chủ đầu tư và KTS mô tả việc chi trả tiền theo phần tr8am công việc hoàn thành. Do đó người KTS có thể đánh nhãn một bộ bản vẽ là “100% hoàn thành” nhằm xác định số tiền chi trả. Tuy nhiên, thực tế, việc đánh nhãn một bồ hồ sơ bản vẽ như thế không đúng hoàn toàn là 100% hoàn thành và việc xác định này có thể tạo một ước tính cho rằng ngoài ý muốn và chưa hoàn thành.

Bảng sau minh họa và ngôn ngữ tuyệt đối được tính trong việc QLDA, mô tả chính xác những gì có thể được ước tính một cách hiện thực.

 

Loại tài liệu: Thư đề xuất:

Ngôn ngữ chưa phù hợp: “Chúng tôi mong muốn thiết kế ngôi trường hàng đầu cho quy vị”

Ngôn ngữ phù hợp: “chúng tôi mong muốn thiết kế dự án trường học cho quý vị”

 

Loại tài liệu: Bìa bản vẽ:

Ngôn ngữ chưa phù hợp: “Tài liệu thi công 100% hoàn thành” ; “Bộ bản vẽ sơ đồ 50%”

Ngôn ngữ phù hợp: “Phát hành để thi công” ; “Bộ bản vẽ sơ đồ tạm thời”

 

Loại tài liệu: Báo cáo quan sát tại công trường:

Ngôn ngữ chưa phù hợp: “tường xâu được hoàn tất”

Ngôn ngữ phù hợp: “Tường xây xem như hoàn tất”.

 

Quản lý rủi ro trong công tác QLDA

Người QLDA càng ngày càng trở nên có khả năng quản lý rủi ro vốn xảy ra dưới nhiều hình thức. Trong vai trò biện hộ cho khách hàng, người QLDA có thể tư vấn cho khách hàng về các rủi ro và hậu quả từ các quyết định cụ thể. người QLDA phải cảnh giác khi xác định nếu các việc làm của chủ đầu tư, nhà thầu hay của KTS có thể gây các rủi ro có liên quan cho người KTS. Việc thận trọng trong các tình huống có nguy cơ gây rủi ro cho chủ đầu tư hay nhà thầu cũng rất quan trọng. đối với dịch vụ kiến trúc, chất lượng và việc hoàn thành bản vẽ kiến trúc và các đặc tính lỹ thuật (specs) có thể là cá phạm vị mấu chốt cho các trnah chấp. Các dịch vụ kiến trúc cung cấp trong quá trình xây dựng như việc kiểm tra đệ trình, trả lời RFI, trả lời các việc htay đổi, quan sát tại công trường và các xác nhận đều có thể mang đến việc tăng cao rủi ro. Nếu người QLDA là người biện hộ công khai cho người KTS thì có thể mang tiếng là chối bỏ khách hàng. Giải pháp tốt nhất là chấp nhận mục tiêu rằng dự án tốt là dự án thành công với các vấn đề thông thường và khách hàng hài lòng. Khác hhàng sẽ hài lòng hơn khi dự án trôi chảy, đúng tiến độ, ít kinh phí cũng như ít sai sót, khách hàng được thông tin rõ về tiến độ và dự án phù hợp với chương trình của khách hàng. Tránh các rủi ro không cần thiết cũng như các rủi ro không chấp nhận được cho các bên có thể đồng hành lâu dài đi đến thành công mỹ mãn.

Vai trò chủ chốt

Vai trò QLDA là chủ chốt. Người QLDA điều khiển công việc các bên nhằm đạt mục tiêu dự án. Vai trò của người QLDA là hoàn thành các công việc như: các bản vẽ hữu hiệu, tạo thuận lợi hà giám sát công việc. Dù vai trò này dành cho một hay nhiều người, thì vai trò QLDA hữu hiệu cần có khả năng hiểu và tiên lượng các thử thách, vượt qua các khó khăn xảy ra, thương lượng giải quyết thỏa thuận vấn đề.

 

(Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

 

 

 

Khách hàng đánh giá người QLDA về điều gì

Nhận thấy rằng và thái độ có thể thể dẫn đến tranh chấp giữa khách hàng, người QLDA và ngay cả chính nhóm TKDA, người QLDA phải cẩn thận hiểu rằng thái độ nào cần được khách hàng đánh giá như là:

• Thận trọng trong việc sử dụng quyên hành
• Có khả năng đánh tin cậy.
• Thân thiện và dễ gần.
• Không có tính phòng thủ
• Phản hồi nhanh các cuộc gọi hay email.
• Đến dự họp nhanh chóng.
• Chuẩn bị cuộc họp kỹ lưỡng.
• Báo cáo và cung cấp tài liệu kịp thời.

Ngoài ra thái độ người QLDA có thể giúp cong việc trôi chảy như:

• Vô tư và chính trực
• Dễ gần và dễ liên hệ
• Biết lắng nghe
• Luôn biết trả lời các câu hỏi
• Nó dễ hiểu hơn là dùng từ quá chuyên ngành

11.1. Xác định dịch vụ dự án (tiếp)

11.1. Xác định dịch vụ dự án (tiếp)

(có thêm phần bổ sung: basic and additional services)

 Thay đổi dịch vụ

Theo quy định không bao giờ thực hiện những gì được xem là “làm thêm” nếu không có yêu cầu và được chủ đầu tư phê duyệt để tránh không bị trả tiền. Dù thời gian bị hạn chế, một email  có thể thông báo chủ đầ tư cũng như đưa ra yêu cầu của mình. Người KTS làm theo cách này có thể giảm được nhiều tranh chấp khác nhau. Thực hiện trước, đòi tiền sau không bao giờ được chi trả dù có lý do đúng. Chủ đầu tư muốn biết trước thời gian nếu có chi phí phát sinh.

Xác định các dịch vụ phụ đòi hỏi quan lý cẩn thận. Các thành viên nhóm thiết kế và nhất là người quản lý dự án nên chú ý những việc này theo hợp đồng. Bất kỳ đề xuất thay đổi nên được thông báo và bàn với chủ đầu tư kịp lúc một cách nguyên nghiệp.

Người KTS nên học theo cách của nhà thầu, không ngại trình các thay đổi công việc không có trong hợp đồng. Trong khi các dịch vụ khó xác định và và tính toán hơn là tài liệu đấu thầu, người KTS nên dùng phương pháp giống nhà thầu nhằm được chi trả các chi phí phát sinh cho mình.

Sau khi đã xác định, các dịch vụ phát sinh nên được thực hiện thận trọng. Ngôn ngữ hợp đồng thể hiện công việc được nêu rõ ràng. Một đề xuất hợp lý nên được trình đúng lúc và công việc chỉ thực hiện sau khi được phê duyệt. Thời gian cho công việc phát sinh nên được tính riêng minh bạch tách biệt so với hợp đồng ban đầu.

Khi xảy ra tranh chấo về những công việc ngoài hợp đồng ban đầu, nên cố thực hiện công việc trong một giải pháp thân thiện, tổ chức cuộc họp để giải quyết vấn đề với các bên. Nêu tình trạng của mình rõ ràng và lắng nghe chủ đầu tư. Người KTS có thể thấy rằngcác trnah chấo sinh ra từ các hiểu lầm và được giải quyết qua bàn luận. Nếu giải pháp thất bại, nên theo điều khoản “giải quyết tranh chấp” theo hợp đồng. Nên hành động nhân chóng và không để các vấn đề kéo dài đến khi tranh chấp lớn.

Các bước đi đến dự án thành công

Việc giao thành công các dịch vụ kiến trúc bắt đầu với việc xác định yêu cầu công việc, đề xuất dịch vụ và thương lượng phạm vi công việc cùng với chi phí. Mục đích nhằm mô tả rõ dịch vụ theo ý khách hàng với năng lực của người KTS. Phí đầu xuất phải liên kết  với đề xuất dịch vụ. Việc mô tả rõ cũng như liệt kê các công chính và phụ phải rõ ràng. Sự thỏa thuận cuối cùng được ký kết giữa KTS và chủ đầu tư Khi dự án đang thực hiện, nhớ giam sát quản lý công việc thep phạm vi một cách thận trọng, làm tương tư như khi có nguy cơ tranh chấp nhằm cũng cố quan hệ với khách hàng và và giúp dự án thành công.

Dịch vụ cơ sở và dịch vụ phụ

AIA B101-2007, mẫu chuẩn về thỏa thuận giữa chủ đầu tư và KTS, xác định và mô tả các dịch phụ cơ sở và phụ.

 

Dịch vụ cơ sở

Được B101-2007 xác định thành 5 giai đoạn riêng biệt như sau:

Giai đoạn thiết kế sơ đồ.  KTS đánh giá sơ bộ chương trình của chủ đầu tư, thời gian, ngân sách, khu đất và cách giao hồ sơ. Dựa trên đó, người KTS chuẩn bị mặt bằng tổng thể và các mặt bằng sơ bộ, mạt đứng, mặt cắt; chọn sơ bộ vật liệu và hệ thống; chuẩn bị dự toán sơ bộ. (có thể gồm cả việc phối hợp nghiên cứu mô hình, sơ phác phối cảnh và mô hình kỹ thuật số).

Giai đoạn khai triển thiết kế.  Dựa trên tài liệu thiết lế sơ đồ được duyệt, người KTS chuẩn bị khai triển được mô tả trên mặt bằng, mặt đứng, mặt cắt, chi tiết điển hình, mặt bằng sơ đồ của công trình, đặc tính kỹ thuật về vật liệu và hệ thống (specs), dự toán cập nhật.

Giai đoạn thi công.  Dựa trên hồ sơ thiết kế đã khai triển được duyệt cũng như các thay đổi khác được duyệt, người KTS chuẩn bị bản vẽ và specs với các yêu cầu chi tiết cho thi công và mức chất lượng vật liệu cũng như hê thống của công trình kèm với dự toán cập nhật.

Giai đoạn đấu thầu (hay thương lượng).  Người KTS giúp chủ đầu tư lập danh sách các nhà thầu. Người KTS giúp tổ chức hà hướng dẫn cuộc họp trước đấu thầu (pre-bis conference), chuẩn bị các bồ sung để trả lời câu hỏi của nhà thầu và cùng với chủ đầu tư phân tích kết quả đấu thầu. Đối với công việc thương lượng, người KTS tham gia cung cấp và phân phát các tài liệu đề xuất, tổ chức và tham gia việc phỏng vấn nhà thầu và làm báo cáo kết quả thương lượng.

Giai đoạn thi công.  Người KTS hổ trợ lập hợp đồng giữa chủ đầu tư và nhà thầu. Gồm cả việc phản hồi các yêu cầu thông tin (RFI), phát hành bản vẽ bổ sung nếu có yêu cầu, ghé công trường theo định kỳ, báo cáo khi có sai lệch từ hồ sơ thi công, từ chối những việc không phù hợp với hồ sơ…

 

Dịch phụ phụ

Theo đều 4 của mẫu B101, được phân làm 2 nhóm.

Nhóm đầu tiên gồm các dịch vụ phụ nêu trong thỏa thuận khi ký. Một bảng trong B101 cho phép các dịch vụ này được giao cho bên có trách nhiệm từng công việc. Mô tả các dịch vụ phụ này có thể được chèn vào nội dung thỏa thuận hay kèm vào bảng đệ trình giống như mẩu thỏa thuận của AIA giữa KTS và chủ đầu tư. Nội cung các tài liệu AIA về các dịch vụ phụ như:

• B201, việc thực hiện hợp đồng thiết kế và thi công .
• B203, Đánh gia công trường và quy hoạch.
• B204, phân tích giá trị (khi chủ đầu tư thuê tư vấn phân tích giá trị)
• B205, bảo tồn lịch sử.
• Đánh giá an ninh và quy hoạch.
• B209, thực hiện hợp đồng thi công (khi chủ đầu tư giữ lại một KTS khác cho dịch vụ thiết kế).
• B210, hồ trợ công trình phụ.
• B211, bàn giao.
• B204, Chứng nhận LEED.
• B252, Thiết kế kiến trúc nội thất.
• B253, thiết kế nội thất và thiết bị .

Nhóm dịch vụ phụ thứ nhì gồm các dịch vụ có thể cần thiết trong quá trình dự án. Chẳng hạn như:

• Kiểm tra lại tài liệu kiến trúc do có thay đổi thông tin ban đầu, hướng dẫn trước đó hay trước khi được chủ đầu tư duyệt.
• Kiểm tra tài liệu do luật thay đổi sau khi trình thiết kế.
• Xe lại hồ sơ do chủ đầu tư duyệt không đúng hạn.
• Thay đổi vật liệu (với nhiều lý do khác nhau)
• Công việc làm thêm do không đạt bời chủ đầu tư, nhà thầu hay tư vấn chủ đầ tư.
• Chuẩn bị giải trình hay bị tranh chấp.
• Xme lại việc đệ trình ngoài sự phối hợp từ chủ đầu tư.
• Trả lời RFI khi thông tin yêu cầu nằm trong tài liệu hợp đồng hay RFI không được trình đúng theo yêu cầu tài liệu hợp đồng.
• Thay đổi thứ tự yêu cầu đánh giá của đề xuất nhà thầu và hổ trợ dữ liệu hay yêu cầu xem xét lại các thiết bị phục vụ.
• Các dịch vụ liên quan đến cháy nổ hay thiệt hại của công trình.
• Xem lại các số lượng yêu cầu phát sinh thêm.
• Đánh giá sự thay thế hay có yêu cầu thay đổi tài liệu hợp đồng về việc trên.
• Chuẩn bị tài liệu và thiết kế cho đấu thầu xem kẽ hay yêu cầu đề xuất.
• Trể tiến độ hơn 60 ngày.
• Tham gia quyết định ban đầu – IDM (initial Decision Maker)- khi đánh giá kiện cáo, khi người KTS không phục vụ như IDM.
• Hồ trợ chủ đầu tư xác định năng lực nhà thầu/người cung cấp đề xuất.
• Cung cấp dịch vụ ngoải số lượng đã thương lượng về tháng tính từ ngày thỏa thuận.
• Kiểm tra bản vẽ thi công (shop drawing), hạng mục dữ liệu sản phẩm, mẫu vật liệu, hay các đệ trình tương tự vượt quá số lần thương lượng.
• Viếng công trường nhiều hơn số lần thỏa thuận.
• Số lần kiểm tra nhiều hơn số lần được xác định.

(Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

11.1. Xác định dịch vụ dự án

11.1. Xác định dịch vụ dự án

(Glenn W. Birx, AIA) – lược trích.

Cẩn thận xác định dịch vụ dự án là trọng tâm khai triển thỏa thuận trong đó thể hiện rõ dự định của khách háng.

Nhằm thực hiện thành công dự án, quan trọng cần phải có sự hiểu nhau giửa KTS và khách hàng về ý đồ dự án và xác định dự kiến công việc cho các bên có liên quan tham gia dự án. Ý đồ và dự kiến được phối hợp nhau qua thỏa thuận dịch vụ chuyên môn, Khi có vấn đề phát sinh liên quan đến kiến trúc và kỹ thuật dẫn đến tranh chấp, hợp đồng là tài liệu đầu tiên để các bên tham chiếu.Các trnah cãi để giải quyết sẽ nhằm giúp hiểu cong việc trong ngữ cảnh những gì nêu trong thoả thuận dự án. Việc giải quyết vấn đề gồm các điều khoản hợp đồng của các bên và các bắt buộc được thực hiện thỏa đáng.

Dự án xây dựng rất phức tạp và người KTS phải tham chiếu tất cả để giải quyết êm đẹp nhằm bảo đảm quan hệ tốt với khách hàng. Bước đầu tiên là nên có giao tiếp cởi mở với khách hàng và nên minh bạch như các ràng buộc giữa các bên với khách hàng trước khi bắt đầu thực hiện dự án. Vì người KTS và kỹ sư cung cấp nhiều loại hình dịch vụ, khách hàng và KTS có thể có những suy nghĩ khác nhau về các dịch vụ phải làm. Cung cấp mô tả rõ ràng cho khách hàng về các dịch vụ giúp làm rõ ý định của khách hàng.

Một mô tả minh bạch về dịch vụ cũng là cơ sở phù hợp cho người KTS phản hồi cho khách hàng các yêu câu của chương trình, làm thuận lợi việc khai triển kế hoạch thực hiện, cho phép thương lượng rõ ràng các điều khoản hợp đồng, bảo đảm các bồi thường thỏa đáng được đồng ý. Ngoài ra, có thể cung cấp giới hạn để xác định các dịch vụ theo yêu cầu bên ngoài những gì quy định trong hợp đồng để yêu cầu phí phát sinh.

Các bước xác định dịch vụ

Đề xuất và xác định dịch vụ là phần quan trọng của công việc và nên coi trọng. Người KTS không nên chỉ bám theo các biểu mẫu thỏa thuận của AIA hay các hợp đồng khác để thực hiện việc này. Do mỗi dự án không bao giờ đều hoàn toàn giống nhau vê điều kiện, yêu cầu….

Giao tiếp với khách hàng là chìa khóa để xác định dịch vụ thực hiện dự án. Nên nhớ rằng khách hàng đã từng làm với hơn một KTS có thể được cho rằng cũng có nhận được nhiều dịch vụ khác nhau từ các công ty khác ngay cả trong những dự án tương tự. Cũng nên nhớ các khách hàng trước đó có thể thay đổi dự kiến hay các tiêu chuẩn.

Các bước sau như là hướng dẫn nhằm các định các dịch vụ cho một dự án:

Bước 1: Kiểu tra yêu cầu dự án

Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến loại hình và chất lượng của dịch vụ của người KTS. Trong đó, cón có dự kiến của khách hàng, trình độ kiểu biết và kinh nghiệm của khách hàng, người KTS cần phải thuê kỹ sư và các dịch vụ khác cũng như cần biết các dịch vụ của khách hàng thuê, ngân sách dự án và lịch trình, năng lực công ty và phương pháp giao hồ sơ cũng như việccung cấp dịch vụ thi công.

Danh sách dưới đây sau cung cấp các điểm bắt đầu để xác định các yếu tố thiết kế liên quan đến dự án. Liên lạc với các đối tác khác có thể từng làm việc với khách hàng có thể phát hiện các dịch vụ tiềm năng dự kiến. Nên hỏi khách hàng các tư vấn từng không đạt yêu cầu của khách hàng. Liên lạc với các quan chức địa phương để biết các quy định và thủ tục cho dự án. Không nên bỏ qua bước sau cùng hay cho rằng mình đã biết các thủ tục này. Nên nghiên cứu thêm những yếu tố có thể ảnh hưởng để công việc nhằm giúp giao hồ sơ thuận tiện.

 

Các yếu tố ảnh hưởng phạm vi công việc

Bản chất hầu hết các dự án yêu cầu hiểu rõ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến loại, chất lượng và chiều sâu của dịch vụ dự án. Các yếu tố có thể vốn ảnh hưởng mức độ chuyên môn bao gồm:

• Yêu cầu chương trình.
• Ngân sách dự án.
• Lịch trình dự án
• Gồm các tư vấn kỹ thuật trong các dịch vụ cơ bản.
• Yêu cầu bao gồm các tư vấn chuyên ngành theo các thỏa thuận kiến trúc.
• Dự trù các dịch vụ từ các tư vấn/nhà thầu khác.
• Năng lực công ty.
• Các yêu cầu theo quy định và quy trình phê duyệt của nhà nước.
• Mục tiêu, dự kiến, và giá trị khách hàng (nếu mình không biết thì nên tìm ra).
• Trình độ, kinh nghiệm của khách hàng đối với dự án.
• Yêu cầu sử dụng BIM hay không.
• Phương pháp cung cấp dịch vụ thi công.
• Hình thức, điều khoản và điều kiện của thỏa thuận chuyên môn.
• Mức độ rủi ro liên quan đến dự án.

 

Bước 2: chuẩn bị đề xuất các dịch vụ được cung cấp

Tài liệu B101-2007 và các tài liệu liên quan của AIA về các thỏa thuận của KTS và chủ đầu tư là điểm khởi đầu tốt để xác định dịch vụ. tuy nhiên, nên chắc rằng khách hàng phải đồng ý các phạm vi công việc có dự kiến. Nhiều khách hàng không hiểu ngôn ngữ trong điều khoản thỏa thuận dịch vụ chuyên môn. Trong khi các thỏa thuận của các tài liệu AIA nhằm làm rõ các hạng mục một cáhc thấu đáo thì các cuộc nói chuyện với khách hàng nhằm liên quan đến các công việc mở rộng luôn luôn được thận trọng.

Đề xuất dịh vụ dưới dạng văn bản phù hợp nên được chuẩn bị trước khi có thỏa thuận dịch vụ. Bản đề xuất nên mởi rộng và làm ẽo các dịch vụ đề xuất phù hợp với sự hiểu biết của người KTS về dự án. Nên cũ thể các lịch trình thời gian dự án, số cuộc họp về thiết kế cũng như trình bày, loại hình chất lượng renfer, số lần viếng công trường và các cuộc họp định kỳ trong thời gian thi công… trong vài trường hợp, nên xác định số lượng và loại bản vẽ cho từng giai đoạn dự án. Nếu việc lụa chọn của người KTS dựa trên cơ sở tính phí, bản đề xuất nên gồm phí cho dịch vụ cơ sở cũng như phí cho dịch vụ phát sinh.

Nên cung cấp sdanh sách “dịch vụ không bao gồm” trong đề xuất dịch vụ cơ sở nhằm làm rõ những gì không gồm trong phí cơ sở. Bản đề xuất nên là đểm bắt đầu để thương lượng thỏa thuận dịch vụ trong đó mô tả đầy đủ phạm vi công việc và phí.

Bước 3: thương lương dịch vụ và phí sau cùng

Tốt hơn nên đạt thỏa thuận phạm vi công việc trước khi bàn về chi phí. Khi phí được gắm liền trực tiếp với dịch vụ cung cấp, quan trọng nhất là phải mô tả dịch vụ rõ ràng  trong bản đề xuất. Do đó, nếu khách hàng trả giá, tốt nhất nên hỏi phần dịch vụ nào không cần đến, do khách hàng không hoàn toàn hiểu quan hệ giữa phía và dịch vụ. Đối với việc trả thêm ngoài giờ, nên cung cấp bảng ước tính chi phí giờ công cũng như chi phí liên quan. Nên nhớ rằng phí cũng có thể dựa trên giá trị cung cấp cho khách hàng hơn là giờ công thực hiện.

Bước 4: chuẩn bị thỏa thuận dịch vụ.

Sau khi thương lượng, bảng đề xuất nên xem lại nhằm thể hiện các dịch vụ được đồng ý,lịch trình và khoản bồi thường. Một số khách hàng có thể muốnbảng đề xuất được bao gồm như một bảng đệ trình với thỏa thuận dịch vụ. trường hợp này, bảng đề xuất sau cùng nên có các mô tả chi tiết hơn dù ta dùng các tài liệu biểu mẫu hợp đồng ra sao. Nên nhớ rằng các tài liệu và mẫu hợp đồng nào chăng nữa chỉ bao gồm các mô tả chịch vụ chung chung và bảng đề xuất sau cùng phải thêm nhiều chi tiết mô tả yêu cầu dự án.

Khi khách hàng từ chối các mô tả chi tiết trong bản đề xuất sau cùng, như trong các dự án nhà nước, thay đồi hay cung cấp tham chiếu cho bảng đề xuất được đại diện đâu đó torng bảng thỏa thuận sau cùng cũng như trong các tai liệu lưu trữ dự án đâu đó. Các hợp đồng nên được viết với sự hiểu rõ rằng hiệp ước không thể lòng vòng với nhiều lý do khi xả ra tranh chấp. Tuyệt đối không nên thỏa thuận miệng. Cân thiết luôn phải có văn bản ghi nhận (written record).

Bước 5: giám sát và quản lý các thay đồi trong phạm vi công việc.

Một bảng thỏa thuận viết kỷ lưỡng sẽ làm rõ các dịch vụ đượcthực hiện. Không ó việc đòi hỏi pháp lý về chuyện đòi hỏi bồi thường thêm khi có dịch vụ bổ sung được yêu cầu. Có lúc khi có phát sinh dù rằng thỏa thuận có chặt chẽ thế nào chăng nữa. Do đó, nhóm thiết kế nên nắm rõ phạm vi công việc và ngôn ngữ hợp đồng nhằm nhận dạng các dịch vụ phát sinh khi có yêu cầu. Tốt nhất nên đưa ra vấn đề các phát sinh này trước khi bắt đầu làm việc. Nhiều thỏa thuận dịch vụ yêu cầu trước khi được khách hàng phê duyệt phải được trả tiền cho dịch vụ phát sinh.

 

Các loại hình dịch vụ

Nhằm làm hiểu thêm các dịch vụ, nên tổ chức dịch vụ làm 3 nhóm: tiền thiết kế (predesign), thiết kế -thi công (design through construction services) và dịch vụ sau khi thi công (port-construction services). Thướng giai đoạn đầu tiên và sau cùng được xem xem phụ trội và nhưng gì liên quan đến thiết kế trong giai đoạn xây dựng được xem là “cơ sở” dù rằng các dịch vụ bổ sung có thể được cung cấp trong khi thiết kế và thi công.

Giai đoạn tiền thiết kế

Hầu hất các khách hàng cần việc tư vấn thiết kế trước khi bằng đầu thiết kế sơ đồ và qua các huấn luyện và kinh nghiệm, các KTS có kiến thức đưa ra giải pháp tiền thiết kế như là chọn địa điểm và lập chương trình. Xác định vấn đề là bước đầu để giải quyết nó, và người KTS có thể tham gia giai đoạn tiền thiết kế bằng nhiều cách, có thể bao gồm cà các nhiệm vụ như các giải pháp đường lốp quy hoạch các loại, đặt mục tiêu, xác định dự án, quản lý chương trình, và các hoạt động có liên quan. Công việc tiền thiết kế thông thường cho người KTS là chương trình quy hoạch công trình phụ trợ, hạ tầng cũng như các vấn đề có liên quan cho dự án. Chương trình này rất quan trọng cho giai đoạn thiết kế và giúp người KTS thiết kế hữu hiệu hơn.

Có khách hàng yêu cầu các dịch vụ trước khi thiết kế để ước tính vốn. Việc này có thể gồm các nghiên cứu khả thi và định giá, hồi vốn…. Giai đoạn tiền thiết kế mang đến nhiều cơ hội tốt cho người KTS cung cấp các dịch vụ “giá trị thêm vào” cho lội nhuận dự án và mở rộng quan hệ với khách hàng.

Các dịch vụ giai đoạn thiết kế – thi công.

Hầu hết các KTS hay khách hàng thường quen với các dịch vụ có tính cách truyền thống trong quá trình gồm 5 giai đoạn thiết kế (thiết kế sơ đồ, khai triển thiết kế, tài liệu thi công, đấu thầu/thương lượng và thi công).

Tuy nhiên nên xem xét các dịch vụ thiết kế trong quá trình thi công cho từng dự án vì chuẩn xây dựng của khách hàng có thể thay đổi hay khách hàng có thể được cung cấp vài dịch vụ cũng như đòi thêm dịch vụ hơn mức bình thường. Các dịch vụ cũng có thể thay đổi khi phương pháp giao hồ sơ khác hơn là hình thức thết kế- đấu thầu – thi công, như là quản lý xây dựng (construction management) và thiết kế-thi công (design – build). Việc dùng công nghệ mới, như BIM, có thể ảnh hưởng đến cấp độ dịch vụ và cách mà công nghệ mới thực hiện.

Hầu hết các dịch vụ kiến trúc cơ sở gồm các các dịch vụ cho kết cấu, M&E, sân đường. Tuy nhiên, hầu hết các dịch vụ thiết kế trong quá trình thi công (design-through-construction) thường được xem là “thêm vào”. Chẳng hạn có dự án có thể yêu cầu việc dùng tư vấn chuyên ngành liên kết với các hạng mục như quy hoạch dịch vụ thức ăn (bếp), hệ thống nghe nhìn, phong thí nghiệm, thư viện, nhà hát, hệ thống dữ liệu và liên lạc, hệ thống an ninh…

Chi phí cho các tư vấn trên có thể được bao gồm với phí đề xuất của người KTS, nhưng khi thực hiện, nên chỉ ra rằng những phí này thường không phải là thuộc về phần của dịch vụ cơ sở. các phí “thêm vào” khác có thể bao gồm trình bày (rendering & animation), khảo sát đồ nội thấ hay thiết bị, phân tích chu kỳ thuổi tho (life cycle cost analysis), hay mô hình năng lượng (energy modeling), các gói thầu phụ, fast-track scheduling, thiết kế đồ họa, xin giấy phép các cơ quan chức năng… Dù chủ đầu tư thường có những hợp đồng riêng lẽ cho cácdịch vụ địa kỹ thuật và kháo sát khác, nhưng chủ đầu tư thường không ngừng đòi hỏi những dịch vụ này được gói thầu với dịch vụ của người KTS.

Dịch vụ sau thiết kế

Thường chỉ có một dịch vụ sau thiết kế mà người KTS phải cung cấp là việc bàn giao và đánh giá sau khi sử dụng (postoccupancy evaluation). Nhưng người KTS vẫn luôn chào mời các dịch vụ khác sau khi công trình hoàn thành. Các dịch vụ như vậy gồm lịch bảo trì, quay họahc không gian, cải tạo, phân tích năng lượng và giám sát, quy hoạch thiên tai, sửa sang cho người thuên, phân tích dự báo, phân tích quy chuẩn và lên lịch trình sử dụng không gian.

Các dịch vụ cơ sở và dịch vụ “thêm vào”

Sự khác nhau hai loại dịch vụ này liên quan đến các chi phí có liên quan. Cách khác để phân biệt là nên mô tả như là “dịch vụ bao gồm” hay “không bao gồm” trong bảng thỏa thuận. Nhưng, qua nhiều năm, khái niệm “cơ sở” hay “thêm vào” thường dùng trong tài liệu AIA trờ thnàh chuẩn công nghiệp nhằm mô tả các dịch vụ kiến trúc và khái niệm “dịch vụ cơ sở” trờ thành điểm chuẩn (benchmark) để khách hàng so sánh ác chi phí. Việc này từ việc mô tả của AIA về dịch vu cơ sở cũng như cái gì mà các yêu cầu duy nhất của dự án được thêm hay bớt đi.

Một mô tả chi tiết của dịch vụ kiến trúc nên được cung cấp với đề xuất giá cả. Cũng như một mô tả dịch vụ không được bao gồm nên đi theo đề xuất.

(Xem tiếp phần bổ sung: basic and additional services)

(Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

7.2. Tuyển và thuê nhân viên

7.2. Tuyển và thuê nhân viên

(Debra Fiori)

Quyết định thuê người là việc quan trọng của công ty kiến trúc. Từng người mới góp phần vào khả năng công ty và làm tăng năng lực thực hiện dự án.

 

Thuê người có nhiều lý do. Có thể là thêm vị trí làm việc mới hoặc là thay thế một vị trí hiện hữu. Đôi khi chỉ là thuê người có kỹ năng theo mong muốn để tạo một vai trò mới hay thay thế người. Dù sao chăng nữa, việc quyết định thuê người giúp cơ hội để các câu hỏi sau:

• Năng lực nào mà công ty cần – hôm nay và sau này ?
• Có cơ hội nào để thêm ai đó giúp công ty lớn mạnh hơn so với lúc này ?
• Việc thêm người có tác dụng tích cục cũng như phù hợp mục tiêu công ty ?
• Công ty có nên lấy cơ hội này để khai thác các thay đổi khác trong con người và trách nhiệm ?

Việc tuyển người, phỏng vấn và chọn người chỉ là việc khởi đầu. Nhân viên được định hướng ra sao, được chỉ định vào dự án và được quản lý thế nào sẽ là là điều quyết định để thuê người.

Xác định nhu cầu

Tiên lượng nhu cầu nhân viên hiện hữu và lâu dài không đơn giản. Nhiều yếu tố khác ảnh hường để mức độ làm việc và loại nhân viên cần đến – đó là điều kiện kinh tế, lịch dự án thay đổi, kết quả tiếp thị và doanh thu.

Đầu tiên công ty nên đánh giá việc bố trí dự án hiện hữu để xác định nếu nhân viên đang làm việc ở mức tiềm năng và nếu việc phân bố lao độ là tối ưu. Cũng cần thiết sữ dụng các nhân viên hiện hữu dựa theo cảm hứng của họ và việc hỉ định công tác và nhu cầu nhân viên mới. Công ty nên tránh việc thuê người lầm – nhận người để lấp nhu cầu cần nhân viên mà không xem xét nhân viên hiện hữu có có lợi ích tiềm tàng nắm thêm trách nhiệm mới.. Việc này có thể là cơ hội để cho người khác thăng tiến. Những nhân viên thấy rằng mình bị từ chối cơ hội thăng tiến trước cảnh thuê người mới xem như là người sẽ ra đi để tạo lổ hổng nhân sự. Việc giữ người giúp cho nhân viên thấy cơ hội thăng tiến trong công ty.

Khi quyết định có thuê vị trí nhân viên mới hay không, nên xem lại mức lương sẽ trả và các công việc phải làm, kỹ năng cần thiết, định mức trả lương thưởng phù hợp. Ngoải trả lương và phúc lợi, nên xem xét các chi phí khác (chổ làm việc, bàn ghế, thiết bị, phyần mềm, huấn luyện…) Cũng nên xem xét hiệu quả khi làm việc dự án và nhóm.

Sau khi xác định trách nhiệm và kỹ năng, nên cụ thể vị trí làm việc. Trong khi hâu hết các công ty nghĩ rằng với nhân viên toàn thời gian, thì có chọn lựa khác. Vị trí làm việc có thể là toàn thời gian hay bán thời gian, hay thời hạn xác định. Nhân viên bán thời gian có tính linh động, thời gian làm việc có thể thay đổi càng trở nên thông dụng nhằm cân đối cuộc sống của mình và nghề nghiệp. Vài công ty có thể bố trí làm việc từ xa. Khi tuyển và giữ nhân viên là vấn đề then chốt, công ty có thể nên chú ý lịch làm việc và bố trí.sáng tạo hơn. Thường một công ty tìm nhân viên toàn thời gian hay bán thời gian có tiềm năng phát triển với công ty.

Có khi thuê sinh viên làm nhân viên và nhiều trường hợp là sự hợp tác giữa công ty và trường đại học. Những sinh viên này có khả năng làm việc ngắn hạn theo nhu cầu và sua này có khả năng làm việc toàn thời gian trong công ty. Nhiều công ty phát triển quan hệ với các trường qua các chương trình hợp tác và có được nguồn nhân viên liên tục. Các trường tìm cách tham gia với các công ty lớn hay nhỏ để giúp sinh viên thêm kinh nghiệm. Nếu sinh viên được trả tiền, họ sẽ là người nhân viên cần thiết và sau này sẽ hưởng cùng quy chế và quy định như nhân viên khác. Các sinh viên cũng có thể nhân được xác nhận công việc từ các công ty hay xác nhận kinh nghiệm có thể được yêu cầu từ để đạt yêu cầu tốt nghiệp.

Nhiều công ty có triết lý “at-will” để thuê nhân viên. Tức làcông việc có thể kết thúc bởi bất cứ bên nào với mọci lúc. Do đó đây là cách tốt nhất để tránh khái niệm “công việc thường xuyên” hay cũng như tránh ngôn ngữ hay chính sách khác trong thỏa thuận hợp đồng của một trong các bên.

Bên cạnh các  nhân viên được trả lương qua công ty thì còn có những loại hình nhân viên khác.

Tuyển dụng

Cách tuyển dụng phù hợp có thể tùy thep quy mô công ty, địa lý và loại nhân viên được tìm.

Giới thiệu nhân viên

Các khảo sát cho thấy phương pháp hiệu quả để tìm được người phù hợp với văn hóa công ty là qua nhân viên trong công ty giới thiệu.. khi mô tả công việc được khai triển, nhân viên công ty nên được thông báo và từ đó có thể hổ trợ công ty để tìm người. tuy nhiên Việc này có thể giữ công ty không trở nên quá đa dạng. Công ty tìm cách mở rộng tính đa dạng của nhân lực có thể muốn có phương pháp tuyển dụng cực nhọc hơn.

Quảng cáo

Tùy theo vị trí cần tuyển, các công ty có thể dùng quảng cáo qua các phương tiện truyền thông.

Đối với các vị trí khó khăn, các công ty có thể phải quảng cáo ở vùng khác nếu tiền bạc không là vấn đề.

Việc quảng cáo có thể cụ thể về chức vụ làm việc, về trình độ tối thiểu cần có, mức độ kinh nghiệm, trình độ kỹ năng và kinh nghiệm về dự án nào đó. Vài thông tin cô động về côn ty (loại dự án, quy mô nhân viên, giá trị) cũng nên được đăng. Dù các quảng cáo “mù” (blind ad) (chỉ mô tả tổng quát công ty nhưng không liệt kê tên và địa chỉ) có sử dụng, những người có năng lực có thể ngần ngại tìm đến. Hầu hết trường hợp, cột công ty sẽ phải liệt kê tên, email, điệnn thoại và fax, đôi khi có cả tên người liên hệ. Việc quảng váo nên cụ thể các thông tin mong muốn (bảng tóm tắt, lịch sử lương hay yêu cầu, portfolio hay mẫu công việc…), phương pháp nộp đơn (mail, email, gặp người liên hệ…), hạn chót nộp đơn, và một bảng tuyên bố về tinh trạng công ty cũng như là cơ hội công bằng hay một người chủ hành động dứt khoát.

Các trường đại học

Một cách tuyển dụng người từ các trường đại học là một phương pháp hữu hiệu để tìm các ứng viên giỏi.

Các hoạt động bán thời gian (giảng dạy, diễn thuyết…) của công ty kiến trúc là những cách hổ trợ các chương trình đào tạo và tìm ra những dinh viên giỏi nhất. Việc tham gia các hoạt động này cũng là cơ hội cho nhân viên công ty và các giao tiếp với nhân viên giảng dạy của các trường có thể có lợi cho công ty cũng như chương trình đào tạo của trường. Nếu các nhà tài trợ tuyển dụng sự kiện, công ty có thể có cơ hội để chia sẽ thông tin của mình và tìm kiếm ứng viên. Việc tuyển dụng của trường có những ích lợi ngắn hạn và nhiều trình độ. Từ đó có nhiều cấp độ tuyển dụng khác nhau, cũng là cơ hội cho những người đó tiếp xúc với công ty khi họ cần đổi việc làm.

Tìm các công ty và những nhà tuyển dụng bên ngoài

Đôi lúc công ty nhờ đến các công ty tuyển dụng. Thường việc này nhằm tìm đến những người chuyên môn quan trọng trong tầm mức tìm kiếm cấp vùng hay quốc gia. Gần đây, khi nhu c6àu tìm người giỏi gia tăng, nhiều công ty có những nguồn bên ngoài để tìm người. Một giải pháp là thuên công ty thuyển người để tìm kiếm hồ sơ các ứng viên nhằm xem xét lựa chọn. Thường, những công ty này không có cổ phần tài chính trong việc quyết định thuê người và cho phép công ty thúc đẩy họ tuyển người theo ý những công ty tuyển dụng đó.

Nguồn khác là tìm những công ty săn đầu người (headhunter). Chi phí và điều khoản của dịch vụ này có thể rất đa dạng và phải hiểu các điều khoản của hợp đồng. Hay cấu trúc chi phí chính là giữ lại (retained) và  bất ngờ (contingency).

Việc tìm kiếm được giữ lại (retained search) là phí xác định trước và không thay đổi với thời gian tìm kiếm hay người ứng viên được thuê ra sao. Việc tìm kiếm bất ngờ (contingency search) là phí được trả đầy đủ khi ứng viên được thuê và thường tính trên cơ sở tiền thường bằng tiền mặt năm đầu tiên.

Dù với cách tuyển dụng ra sao, các công ty muốn giữ lại quyền riêng để đưa ra công việc và thương thảo gói tiền thưởng với ứng viên. Cuối cùng nhưng không phải tối thiểu, bên tuyển người hiểu yêu cầu của vị trí làm việc cũng như văn hóa tính cách của công ty.

Các dịch vụ tìm việc làm

Đối với vị trí hành chánh, các công ty có thể xem xét tìm đến các dịch vụ tìm việc làm của địa phương vốn từng biết và kiểm tra các ứng viên trước đó. Chi phí cho các dịch vụ này cũng tính phần trăm dựa trên lương của năm đầu tiên. Một bảo đàm ngắn hạn thường được cung cấp và dịch vụ sẽ thay thế người khác nếu không hài lòng trong thời gian bảo đảm. Nhiều dịch vụ thay thế nhân viên tạm theo thỏa thuận nếu công ty muốn thuê họ cho vị trí thường xuyên. Khi làm việc với các công ty tìm người và các dịch vụ giới thiệu việc làm, nên xem kỹ các điều khoản hợp đồng và đừng ngại tham khảo về chính nhà tuyển dụng.

Tuyển dụng liên tục

Cần lấp đầy một buổi khai trương có thể là nhu cầu cấp bách trong một lúc nhưng đó là một phần trong công việc tiếp thị và tử quảng cáo của công ty. Chúng tạo hình ảnh công ty là một nơi làm việc tốt cũng như tạo bộ mặt hình ảnh tốt của công ty.

Đối với các công ty lớn, bộ phận nhân sự có kế hoạch phối phối hợp việc tuyển dụng và lựa chọn. Trong các công ty nhỏ, một người chủ chốt nào đó sẽ đảm nhiệm. Trong mọi sự kiện, quan trọng để xác định lúc ban đầu ai sẽ thực hiện việc này và ai sẽ quyết định tuyển chọn.

Dò tìm và phỏng vấn

Các bảng tóm tắt của các ứng viên giúp công ty tìm ứng viên phù hợp để phỏng vấn. Thường phỏng vấn có hai quy trình: công ty đánh giá ứng viên và ứng viên đánh giá công ty.

Xem bảng tốm tắt (resume) và đơn xin việc

Vài công ty có thể yêu cầu các ứng viên điền vào đơn chuẩn. Ích lợi việc này nhằm dễ đánh giá và so sánh ứng viên. Bất lợi của hình thức này là làm mất thời gian và phải chờ các ứng viên điền xong mẫu và nộp lại. Do tốn thời gian nên việc này có thể khiến ứng viên sáng giá tìm việc nơi khác.

Sau khi nhận hồ sơ, người ta sẽ xem xét thông tin và nhớ các điểm sau:

• Ứng viên cung cấp các thông tin theo yêu cầu chưa ? Nộp đúng giờ ?
• Thư ngỏ, bảng tóm tắt, đơn có được viết tốt và chính xác ?
• Kinh nghiệm ứng viên trong loại dự án và mức trách nhiệm phù hợp với yêu cầu công việc ?
• Lịch sử đi làm có thể hiện sự tiến bộ qua mức tăng trách nhiệm hay mức độ phức tạp công việc ? Có nhưng thay đổi công việc thường cuyên và chưa được giải thích rõ ?
• Mục tiêu cá nhân và dự kiến có phù hợp với công việc sẽ làm ?
• Mẫu công việc và porfolio (nếu có nộp) thể hiện loại và chất lượng công việc của công ty sẽ được hưởng ?
• Lịch sử lương và thưởng phù hợp với lương công ty chi trả cho vị trí này ?

Bước kế tiếp có thể là gọi điện thoại để hỏi. Thông tin ứng viên nên ở phía trước người phỏng vấn với các câu hỏi chuẩn bị trước. Ứng viên nên hiểu rằng công ty đang thu thập thêm thông tin qua điện thoại và sau đó sẽ xác định người nào sẽ được phỏng vấn lần nữa. Đôi khi việc thăm dò có thể hõi ứng viên cung cấp thêm thông tin hay mẫu làm việc để xem xét lại trước khi công ty chọn mời đi phỏng vấn.

Phỏng vấn

Xác định người trong công t tham gia phỏng vấn ban đầu, bảo đảm rằng người này đã xem hồ sơ ứng viên trước và chắc rằng có kỹ năng phỏng vấn. khi nhiều đại diện công ty đang phỏng vấn cùng một ứng viên, nên xem xét xếp lịch các cuộc phỏng vấn nhỏ gồm 2-4 người hay liên tục từng người một hoặc nhóm nhỏ. Nên có không gian phù hợp để phỏng vấn và bải đảm lịch xếp và sự phối hợp nhằm cho mọi người tham gia hiệu quả.

Việc phỏng vấn có thể có cá phần khác nhau:

• Việc phỏng vấn có cấu trúc tập trung vào các câu hỏi chuẩn bị trước cho từng ứng viên, theo lý thuyết cho phép dễ so sánh một cách rõ ràng.
• Việc phỏng vấn không cấu trúc có tính tự do hơn, Đây là cách để bàn chỉ tiêu và yêu cầu công việc.
• Phỏng vấn hành vi dự trên khái niệm khả năng quá khứ là cách tiên lượng khả năng công việc sau này. Ứng viên có thể đượchỏi để liên hệ các thí dụ cụ thể trong trường và công việc để minh họa các tình huống khó hay công việc. Đôi khi các câu hỏi  tình huống giả định có thể được dùng để đạt vấn đề xem ứng viên giải quyết ra sao.

Phương pháp phỏng vấn thông thường nhất là dùng vài câu hỏi chuẩn bị sẵn, với các câu hỏi giả định cùng với câu hỏi không chính thức. Dù phương pháp nào, cũng nên có` danh sách các chỉ tiêu liên quan đến công việc để đánh giá  và vài câu hỏi tihết thực để hỏi cho mọi ứng viên.ứng viên . Các phương pháp chính thức, khi nhiều người được phỏng vấn và cung cấp thông tin, điểm số được dùng đánh dấu chỉ tiêu. Có công ty tổ chức phỏng vấn ban đầu và ứng viên đạt sẽ được phỏng vấn tiếp vòng sau.

Đánh giá năng lực chuyên môn ứng viên có thể được đi thẳng đến nếu các bộ môn phù hợp được xem xét với các câu hỏi cần thiết được đưa ra. Tiên lượng một ứng viên đáp ứng văn hóa công ty không đơn giản. Hầu hết các trường hợp, việc đánh giá kỹ năng, phong cách, và khả năng một người có thể cho thâu hiểu các yếu tố bên trong.Để bảo đảm việc quyết định thuê người chắc chắn, nên cho ứng viên biết các thông tin chính xác về vai trò và trách nhiệm, cơ hội phát triển, lương thưởng và phúc lợi.

Luôn kiểm tra tham chiếu, hỏi các ứng viên tên người mà ứng viên đã làm việc trong quá khứ (xếp cũ, cấp trên, khách hàng…). Làm việc với các câu hỏi tiêu chuẩn chuẩn bị sẵn cò có thể dễ so sánh. Vì quy trình kiểm tra tham chiếu có thể có những yếu tố nhạy cảm khác có thể có nguy cơ bị kiện liên quan đến việc làm rò rỉ thông tin.

Quản lý ứng viên và phỏng vấn một cách chuyện nghiệp luôn làm ối qun tâmViệc này bao gồm việc từ chối các ứng viên không đạt một cách khéo léo. Công ty có thể bị thiệt hai nếu ứng viên bị từ chối không khé`o léo và không minh bạch công bằng. Việc phỏng vấn tuyển người cũng là một hình thức thiếp thị cho công ty.  Một ứng viên bị từ chối có thể có những khách hàng hay ứng viên tiềm năng khác.

Theo dõi

Những ai nộp hồ sơ xin việc và đến phỏng vấn đề đề phải được phản hồi trong một khung thời gian. Một phản hồi có thể là cuộc điện thoại hay thư mô tả kết quả phỏng vấn, khi từ chối một ứng viên nào đó, có thể chỉ là giải thích rằng có ứng viên khác phù hợp hơn vói yêu cầu của công tu hay ứng viên đó chưa đạt yêu c6àu nào đó cho công việc. Nếu được hỏi, nên cung cấp vài thông tin tin liên quan đế công việc cụ thể hay kinh nghiệm để trở thành ứng viên mạnh hơn. Tránh phê bình công việc quá khứ hay cách phỏng vấn, hay chia sẽ thông tin bất lợi của ứng viên. Việc giải thich nên ngắn gọn. KHÔNG cân nhắc ứng viên cho cơ hội tương lai trừ phi anh có kế hoạch xem lại cho từng cơ hội sau này. Ngoài ra nên khuyến khích ứng viên kiểm tra lại với công ty lần sau.

Vài quy định thông thường áp dụng để lưu giữ hồ sơ xon việc và đánh dấu thông tin xin việc. Kiểm tra lại các yêu cầu cụ thể của công ty về việc này.

Cơ hội binh đẳng

Một trường pháp lý trong việc tuyển người càng trở nên phức tạp trong những năm gần đây nhưng không nhằm để tìm người phù hợp cho vị trí công ty đang cần. Mạng lưới càng rộng thì công ty sẽ tìm được người phù hợp và thu hút thêm nhiều ứng viên. Công ty phải xem xét nhiều ứng viên không phân biệt màu da, tôn giáo, giới tính…không kiên quan đến yêu cầu công việc.

Mấu chốt để tránh những vụ kiện liên quan đến các hình thức kỳ thị là cần phải kiên định và công bằng. Hầu hết các vụ kiện đề trên cơ sở “phân biệt đối xử”. Một ứng viên cũng như nhân viên công ty hay cựu nhân viên đề có thể bị bắt điều tra về những việc này.

Hành động khẳng định

Các công ty làm việc với chính phủ liên bang hay làm việc với các khách hàng làm việc với chính phủ liên bang, được yêu cầu trình kế hoạch hành động khẳng định lên chính phủ liên bang. Kế hoạch này phân tích phân bố nhân viên liên quan đến người thiểu số và phụ nữ trong việc phân loại công việc trong công ty. Kế hoạch nhân ra số người thiểu số hay phụ nữ mà công ty thuê thấp hơn dự kiến trên cơ sở dữ liệu thị trường lao động. Mục tiêu nhằm điều chỉnh tình hình. Nếu công ty nên có tư vấn hay nhân viên đàm trách việc này.

Visa lao động hay thẻ xanh (không dịch)

Chọn người và mời người

Sau khi đánh giá các ứng viên thì tìm ra ứng viên nổi trội và từ đó sẽ có quyết định chọn lựa rõ ràng. Đôi khi có cùng lúc hai ba người cùng đặc trội và nếu ứng viên đầu tiên từ chối công việc thì công việc sẽ dành cho ứng viên kế tiếp. Do đó nên mở rộng offer công việc trước tiên và xác nhận việc chấp nhận trước khi thông báo cho các ứng viên khác.

Nên cân nhắc điều khoản thưởng. Trả lương cho nhân viên có cùng kinh nghiệm và trách nhiệm nên là một hướng dẫn cho tỷ mức lương đưa ra. Tính vô tư trong lương là một vấn đề cần ghi nhớ và công ty phải cân đối mức lương và công việc cho nhân viên mới trong việc duy trì sự công bằng trong công ty (dù việc thươngthảo mức lương giữa các nhân viên có thể gây nản lòng nhưng các thông tin thường đượcchia sẻ). Vài công ty đưa ra mức thường ký một lần nhằm khuyến khích công việc đưa ra. Đối với ứng viên ở xa, mức bồi thường chi phí đi lại có thể là một khoản có thể thương lượng. Điều khoản lương cơ sở phải được xác định trước khi mở rộng một lời mời ban đầu. Tuy nhiên, việc thương lượng có thể thực hiện sau đó.

Lời mời công việc dù là lời mời miệng hay văn bản, gồm các hợp đồng giữa công ty và cá nhân. Tốt hơn là nên bằng văn bản, Nhiều công ty có thể ban đầu đưa ra lời mời miệng và sau đó là viết xác nhận qua văn bản, hay xáx nhận sau khi ứng viên đồng ý nhận công việc.

Thư nên đầy đủ các điều khoản: mô tả công việc, vai trò, thời gian, mức lương, làm việc ngoài giờ…Nhiều công ty có biểu mẫu để mô tả thông tin lương thưởng phù hợp.

Thời gian thử việc

Hầu hết các công ty đề có thời gian thử việc với nhân viên mới nhằm cho nhân viên mới làm quen với công việc Từng nổ lực nên cho nhân viên thường cuyên phản hồi trong thời kỳ này nhằm bảo đảm người này hoàn toàn hiểu dự kiến của công ty. Cuối thời gian thử việc, một bảng đánh giá được lập giữa công ty và nhân viên để đánh giá đạy yêu cầu hay không.

Để nhấn mạnh cuối thời gian thử việc, nhân viên đạt yêu cầu đù tư cách để hường vài phúc lợi đã được đưa ra trước đó. Mức tăng lương có thề hay không có thể được đưa ra lúc này, tùy theo chính sách công ty. Nếu các câu hỏi còn tùy theo kỹ năng và khả năng của nhân viên hay nếu nhân viên chưa có đủ cơ hội để bộc lộ khả năng theo yêu cầu, thời gian thử việc có thể kéo dài thêm một khoản thời gian cũ thể, thường là 3 tháng. Nếu không đạt yêu cầu, nhân viên mới có thể bị thôi việc lúc này, thường thì không báo trước.

(Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

 

 

 

 

 

Bảng đánh giá nhân viên. (mẫu)

Bảng đánh giá nhân viên.

Ghi chú: trước khi đánh giá, nên quen với toàn bộ bảng này gồm cả các hướng dẫn.

 

Tên:….Chức vụ:…

Tên nhân viên được đánh giá:… Công việc:…

Thời gian đánh giá:….. Mục đích đánh giá:…..

 

1. Kiến thức công việc: Kiến thức công việc qua kinh nghiệm, trình độ giáo dục, huấn luyện chuyên ngành và các nguồn thông tin đặc biệt.

(5 điểm) Biết rõ chi tiết công việc mà không cần trợ giúp.

(4 điểm) Biết công việc đủ để thực việc với ít trợ giúp.

(3 điểm) Nắm đủ các yêu cầu và thường cần trợ giúp.

(2 điểm) Biết công việc hạn chế, cần nhiều trợ giúp.

(1 điểm) Không nắm việc, cần trợ giúp thường xuyên.

 

2. Chất lượng công việc: chính chính xác, gọn, xuyên suốt, đáng tin cậy, không nói đến số lượng công việc.

(5 điểm): Nhạnh gọn, chính xác, không cần phải hỏi người khác.

(4 điểm): Ít cần phải kiểm tra công việc, thể hiện năng lực trong công việc.

(3 điểm): chấp nhận được, thường rành mạch, thỉnh thoảng có lỗi.

(2 điểm): Thường không chấp nhận được, hay sai sót, bửa bãi.

(1 điểm): Nhiều lỗi, thói quen làm việc luộm thuộm.

 

3. Số lượng công việc: Lượng công việc hàng ngày, không nói đến sai sót.

(5 điểm): Làm cao hơn chuẩn yêu cầu.

(4 điểm): Thỉnh thoảng cao hơn yêu cầu công việc.

(3 điểm): Đạt yêu cầu công việc.

(2 điểm): Thỉnh thoảng thấp hơn yêu cầu công việc.

(1 điểm): Thường dưới yêu cầu cộng việc.

 

4. Khả năng thích nghi: Điều chỉnh môi trường làm việc, yêu cầu công việc và thay đổi hoàn cảnh nhanh chóng và dễ dàng

(5 điểm): Thích nghi nhanh, linh hoạt và nhiệt tình.

(4 điểm): Điều chỉnh tốt tình trạng làm việc hiện tại và đòi hỏi thời gian thay đổi.

(3 điểm): Điều chỉnh được công việc hiện tại và cần thời gian hợp lý.

(2 điểm): Điều chỉnh tình trạng làm việc chậm, có biểu hiện không hài lòng.

(1 điểm): Không thích nghi công việc hiện tại và điều chỉnh chậm để thay đổi.

 

5. Tính sáng tạo: Có khả năng và thiện chí làm việc độc lập và hiệu quả mà không cần hướng dẫn.

(5 điểm): Tự tin, độc lập, chủ động công việc.

(4 điểm): Tìm giải pháp và sáng tạo với ít hướng dẫn từ người khác.

(3 điểm): Sáng tạo trong việc thường ngày, nhưng vẫn cần có giám sát.

(2 điểm): Ít độc lập khi không có hướng dẫn, cần phải có giám sát chặt.

(1 điểm): Phải được hướng dẫn những gì phải làm, cần được giám sát kỹ, không khả năng làm việc độc lập.

 

6. Phối hợp bố trí công việc: Thái độ làm việc, hợp tác, tổ chức đối với người xung quanh.

(5 điểm): Thường hợp tác và tìm cách hỗ trợ xây dựng lẫn nhau.

(4 điểm): Làm việc tốt với nhóm, tình nguyên giúp đỡ nhau.

(3 điểm): Làm việc nhóm đạt yêu cầu, sẵn sàng giúp nhau khi cần,

(2 điểm): Khó làm việc nhóm, có xu hướng không quan tâm.

(1 điểm): Không thể hay không muốn hơp tác, có tính trái ngược.

 

Hướng dẫn:

Đánh giá sự hiệu quả làm việc  của nhân viên mình quan sát qua các đặc điểm liệt kê ở trên với các mô tả chi tiết cho phù hợp. Không nên để nhân viên chi phối việc tính điểm của mình.

Có thể sẽ phải giải thích việc tính điểm đánh giá. Một khoảng trống để viết nhận xét cho những đánh giá bên dưới dù không bắt buộc phải giải thích từng đánh giá. Nên dự kiến sẽ có khả năng tranh luận từng điểm một mình nêu ra nếu phải làm.

Việc này sẽ tạo nhận xét dựa theo yêu cầu và tính chất công việc.

 

Thang điểm:

28-30: xuất sắc

23-27: Rất tốt

17-22: đạt

11-18: vừa đạt.

6-10: không đạt.

 

Người được nhận xét sẽ được cấp bản sao của báo cáo này và có thể đưa nhận xét thuyết phục liên quan đến thời kỳ nhận xét này ở bên dưới. Bản sao của nhân viên với nhận xét sẽ được chuyển đến các ban để quyết định và lưu vào hồ sơ cá nhân.

Trường hợp vừa đạt/không đạt, nhân viên nên có thời gian phù hợp để cải thiện năng lực trước khi đưa ra những phản hồi có thể.

—-

Nhận xét của người giám sát:…

—-

Nhận xét của nhân viên:…

—-

Chử ký người giám sát…Ngày…

Chữ ký nhân viên:… Ngày:…

Xem lại bởi:… Ngày:…

Phòng hành chánh nhân sự xem lại bởi:… Ngày:…

Quyết định được duyệt:

Gởi cho:

• Bản gốc: gởi cho hành chánh nhân sự .
• Một bản cho nhân viên.
• Một bản cho giám sát.

 

(Nguồn: công ty PAE)

7.1 Quản lý nhân sự

7.1 Quản lý nhân sự

(Bài của Debra Fiori)

 

Thành công của công ty kiến trúc tùy thuộc lớn vào nhân viên làn việc ở đó. Hiểu và quản lý nhân sự hiệu quả phải đặt hàng ưu tiên.

 

Nghề KTS có lẽ là nghề sinh sau đẻ muộn. Người KTS vốn quen thuộc với thiết kế và kỹ thuật. Tuy nhiên khi hành nghề người KTS đối mặt với các vấn đề tài chánh, luật, tiếp thị và quản lý con người.

Việc quản lý nhân sự (QLNS) là công việc khó khăn nhất không riêng một công ty dù lớn hay nhỏ.

Công tác quản lý nhân sự rộng lớn gồn cả các công việc mang tính hình thức và không hình thức. Vài chức năng QLNS cốt lõi còn có yêu cầu có người quản lý các hoạt động đế khi công ty đạt đến khoảng 50 nhân viên. Cácchức năng khác thay đổi tùy theo văn hóa và quy mô công ty. Thường công ty càng lớn thì việc đầu tư chức năng QLNS càng phải quan tâm đến nhân viên, làm tăng hiệu quả công việc và giảm tỷ lệ nhân viên bỏ đi.

 

Quản lý chức năng nhân sự

Trách nhiệm nhân sự có thể đước quản lý theo nhiều cách cũng như chính sách nhân sự phải phù hợp và minh bạch. QLNS phải được chia sẻ trách nhiệm, không phải chỉ đặt trên một hay hai người. (Mỗi người có những chức năng riêng trong công tác QLNS). Hiểu được việc này sẽ quyết định thành công chung của công ty.

Trong công ty nhỏ và trung bình, việc quy hoạch và chỉ đạo công tác QLNS thường trong tay người giám đốc.  Đây là lĩnh vực cụ thể tương tự như tài chánh và tiếp thị. Thường người giám đốc phối hợp công tác nhân sự như là người cũng có đầu óc quản lỳ chi phí phối hợp với công tác nhân sự. Người khách trong công ty thực hiện hổ trợ hành chánh cho giám đốc. Chẳng hạn nhân viên kế toán có thể nám hành chánh về việc lương thưởng.

Các công ty nhỏ hơn có thể thuê công ty luật, kế toán, và bảo hiểm để giải quyết vấn đề. Các tư vấn khác có thể giúp những việc như tạo sổ tay nhân viên hay phát triển hệ thống đánh giá năng lực. Các trường đại học và cao đẳng trong nước, và các tổ chức thường tổ chức hội thảo về các chủ đề trên và đôi khi cũng cấp các dịch vụ tư vấn. Nhiều Ấn bản định kỳ và trực tuyến về vấn đề nhân sự cung cấp các thông tin cơ bản có ích, mô phỏng suy nghĩ và cung cấp chi tiết về luật thuê nhân viên.

Thường khi một công ty lên đến 100 người là lúc phải cân nhắc có tổ chức phòng nhân sự. Một KTS với kinh nghiệm về nhân sự hay công việc có thể nắm vai trò này, nhưng thường tốt hơn nên có người chuyên về công tác nhân sự. Những người này rành các luật và quy định về công tác nhân sự. Một nhân viên về nhân sự có thể làm việc chặt chẽ với giám đốc công ty để thiết kế thực hiện lập kế hoạch, giúp cho người KTS thiết kế rãnh tay tập trung vào dự án và khách hàng và giúp công ty bớt phụ thuộc vào các tư vấn khác bên ngoài.

Người QLNS phải là người có quyền và có uy tín với toàn thể nhân viên. Người này có tính linh động trong mọi tình huống và dễ gần với các nhân viên các cấp. Nhằm ăng hiệu quả vị trí này, người này nên báo cáo đến cấp lạnh đạo và đóng vai trò chủ động trong quản lý công ty. Năng lực người QLNS với quan hệ quản lý cấp cap, phải khuyến khích các nhân viên thấy vai trò nhân sự có tính làm tăng giá trị công ty.

 

Chức năng cốt lõi

Có những chức năng cốt lõi (một vài chức năng đượcluật quy định) mà công ty với mọi quy mô phải tuân theo:

 

Tuyển người/thuân nhân viên/ định hướng.  Gồm việc phát triển hành chánh, xem các tóm tắt, phỏng vấn ứngviên, xác định và mở rộng lời mời việc và định hướng nhân viên mới.

Quản lý phúc lợi. Chức nang gồm thương thảo hợp đồng, tuyển nhân viên, thêm / bớt  thay đổ người, hòa giải, lập hós đơn, khấu trừ lương và các phúc lợi khác. Các phúc lợi gồm loại có tính lựa chọn (ý tế, bảo hiểm, nghỉ hè…) hay ủy nhiệm (nghỉ bù, nghỉ chăm sóc gia đình…). Chương trình phúc lợi bao trùm trên luật áp dụng và chính sách. Việc này quan trọng để hiểu rằng luật liên bang liên quan đến phúc lợi trong tiểu bang của côngty đó. Nhiều tiểu bang yêu cầu trả lương cho nghỉ dồn khi nhân viên rời công ty.

Trả lương.  Các nhân viên trả lương yêu cầu thực hiện bảng báo cáo công việc (timesheet), khấy trừ lương, thuế, trả lương theo luật, garnishment, báo cáo chính phủ, và những chức năng khác. Tiền lương và giờ làm việc theo luật tiểu bang và liên bang rất phức tạp. Các luật này gồm các thông tin về trả lương ngoài giờ và những ai được xem được miễn làm goài giờ, xác định giờ làm việc ngoài giờ và các điều kiện khác. Người làm bảng báo cáo công việc phải bảo đảm tuân thủ các luật này. Điển hình các công ty nhỏ sẽ thực hiện bản báo cáo công việc và thuê ngoài thực tế thanh toán tiền lương cho một nhà cung cấp.Luật/chính sách. Nhân viên phòng nhân sự hay giám đốc phòng phải hiểu vá áp dụng đúng các luật phải thực hiện các luật có liên quan và phổ biến cho nhân viên. Chính sách công ty phải tuân theo luật áp dụng.Thường các công ty nhỏ dưới 50 người, các tư vấn và luật sư có thể tham gia lập sổ tay cho nhân viên. Từ đó, người có trách nhiệm nhân sự có thể hiểu rõ luật dành cho công ty. Không cần phải làm quay định hay chính sách khi mình cần đến. Quy trình lập sổ tay giúp nhận dạng chính sách và công việc khi có yêu cầu. Vì luật hay thay đổi, người QLNS có thể muốn đăng ký ấn bản để thông báo vể thay đổi của luật và đôi lúc tham dự hội thảo khi có cập nhật. Thường việc thuê công ty luật đưa ra chi phí rẻ hay các hội thảo cập nhật luật miễn phí. Các chức năng tăng giá trị.

Có các chức năng khác mà công ty có thể chọn để làm tăng giá trị trong chiến lược làm ăn. Chúng nhằm hổ trợ từng người và chất lượng công ty. Cáccông ty có thể xem xét các chương trình nhân sự có liên quan.

Quan hệ các nhân viên. Có thể bao gồm chương trình huấn luyện nhân viên và sẵn sàng tả lời các câu hỏi, giải quyết các tranh chấp, khiếu nại, khảo sát, đáp ứng nhu cầu nhân viên và các chương trình. Nhân viên QLNS có thể còn tạo thêm điều kiện cho việc xây dựng nhóm (team building) và cài tiến xuyên suốt trong công ty. Việc này mất nhiều thời gian và không gây va chạm mà công ty phải cân nhắc về văn hóa và môi trường của mình. Có một sự cởi mở và giao tiếp gữa các cấp nhân viên để tạo niềm tin và làm tăng hiệu quả công ty.

Huấn luyện và phát triển.  các thông tin thu thập trong các quan hệ hoạt động của nhân viên có thể làm tăng khác năng công ty xác định loại hình học tập nào hiệu quả nhấr cho nhân viên và công ty. Việc này có thể gồm các cấp về quản lý chi phí, hùng biện và công việc thiết kế. Ngoài ra, có thể gồm các các chương trình được cấu trúc nhằm định hướng, khen thưởng và công nhận với các nhận thức khác nhau. Vì các KTS thực tập được yêu cầu hoàn thành chường trình phát triển thực tập (Intern development program – IDP) để có chứng chỉ hành nghề, thì việc này có ích để lống việc huấn luyện vào yêu cầu này của chương trình. Các cấp đào tạo liên tục và nguồn lực cũng có thể được áp dụng cho công ty cho những KTS được đăng ký và cần việc huấn luyện để duy trì việc đăng ký của họ.

 

Các cơ hội phát triển nghè nghiệp. Người ta tiếp tục công việc với công ty khi họ tin rằng họ được phát triển chuyên môn và thăng tiến trong nghề nghiệp. Các định con đường nghề nghiệp cho các vị trí khác nhau, cung cấp các cơ hội học hỏi để tạo kỹ năng và hổ trợ vai trò lãnh đạo cũng như huất luyện nhân viên của mình trong việc phát triển rất thiết thực để nuôi dưỡng và duy trì quỹ con người. hát triển và phối hợp chương trình xem xét tính năng m65t cách hiệu quả sẽ nhn mạnh sự phát triển nghề nghiệp và giúp việc giữ chân nhân viên.

 

Thưởng và công nhận. Các chương trình công nhận và khen thưởng trong công ty nhằm hkuyến khích làm tăng lợi nhuận công ty. Những chương trình gồm việc thưởng nhóm, thưởng thời gian phục vụ và các phần thưởng khác cho kỹ năng lỹ thuật và chất lượng thiết kế.

 

Môi trường làm việc ngày nay.

Ngày nay nhân lực bao gồm một hỗn hợp về văn hóa và kinh nghiệm khác nhau. Từng nhân viên đều có động lực làm việc riêng của mình. Mỗi người suy nghĩ,  làm việc và có cách xử lý khác nhau trong cùng một tình huống. Webster có một từ miên tả điều kiện để khác biệt”: diversity. Do đo người lãnh đão công ty phải hiểu nhu cầu từng nhân viên từ đó nhằm điều chỉnh cách quản lý của mình cũng như cách nắm rõ nhu cầu từng nhân viên sao cho phù hợp. Việc linh động trong văn hóa công ty và cách lãnh đạo cuối cùng phải đóng một vai trì quan trọng để xác định sự thành công của từng nhân viên cũng như sự chọn lựa cách làm việc của họ tại công ty ra sao.

 

Cách tính sự đa dạng (diversity)

Sự khác biệt thường tồn tại trong từng ngườii và chúng có tác dụng tích cực hay tiêu cực đến công ty. Càng ngày có nhiều phụ nữ, người da màu,, người khuyết tật, người đồng tính, tôn giáo khác nhau, người nước ngoài làm torng công ty. Cũng có thêm những nhu cầu của các cặp vợ chồng có nghề khác nhau torng việc chăm sóc con cái. Những khác biệt này người QLNS phải cân nhắc. Lãnh đạo công ty phải linh động theo nhu cầu của từng người hơn là áp đặt một điều kiện phù hợp cho tất cả. Người QLNS hay luật sư có thể giúp lãnh đạo công ty sao cho đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của từng người nhằm giúp công ty có khả năng thu hút khách hàng mới.

 

Cân bằng công việc-cuộc sống

Trước đây công ty tương đối dễ dàng tìm kiếm nhân viên trẻ có thể làm viêc ngoài giờ để trả tiền. Việc này vẫn chiếm thiểu số trong bất kỳ các nghề nào khác. Ngày nay các nhân viên có trình độ và tay nghề trờ nên đa dạng hơn trước. Các nhân viên thế hệ mới không bao giờ đối mặt với sự ấ ẩm và tài năng của họ trong nu cầu nhiều hơn là một nghề, do đó dự kiến của họ ảnh hưởng đếnnhững gì các công ty đưa ra cho các ứng viên tương lai. Họ có nhiều thứ cho nghề nghiệp và cáccông ty ngày nay hải nghĩ đến cái giá để trả lại.

Nhằm đạt nhu cầu của sự đa dạng và đa văn hóa đang gia tăng, những người chủ thuê xem xét nhiều chương trỉnh, phúc lợi bao gồm:

• Giờ giấc linh động
• Việc bán thời gian
• Làm việc từ xa
• Tuần làm việc áp lực
• Cách thức giao thông
• Dịch vụ giử và chăm sóc trẻ
• Mát tính xách tay cho nhân viên có thể làm việc mọi nơi
• Hổ trợ chăm sóc người cao tuổi cho việc vùng nổ số trẻ em theo nhu cầu của trẻ em và cha mẹ già.
• Nhân thức sự khác biệt văn hóa
• Huấn luyện tiếng Anh
• Nghi thức kinh doanh căn bản

Một môi trường với sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc quan trọng hơn tiền thưởng đối với mọi nhân viên. Các chương trình nêu trên và các phúc lợi làm môi trường làm việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên hơn,

Có vài yếu tố cần nhớ khi thực hiện cáng kiến cân bằng cuộc sống và công việc. Khi cân nhắc lịch trình linh động, lịch trình bán thời gian và tuần làm việc áp lực, người quản lý công ty phải cân đối như cầu khách hàng và tương tác nhóm làm việc với nhu cầu nhân viên. Đôi khi cần phải viết chấp nhận thời gian làm việc lựa chọn trên cơ sở thử thách. Việc sắp xếp có thể được lập trên cơ sở lâu dài hay phải được thay đổi nếu không phù hợp.

 

Làm việc từ xa

Nhiều công ty phải sắp xếp làm việc từ xa cho nhân viên. Vì công việc kiến trúc liên quan nhiều đến năng lực nhóm, chia sẻ ý kiến, phối hợp cao, do việc bố trí làm việc toàn thời gian ngoài chỗ làm là hiếm. Tuy nhiên các công ty có thể có thể tìm khả năng làm việc hiệu quả của nhân viên thường đôc lập tại nhà. Nếu cóng ty quyết định cho phép làm việc từ xa, thì có thể hoạch định một chính sách và chương trình giám sát hiệu quả hơn. Các công ty nên so sánh việc bố trí làm việc từ xa từ những công ty có người làm việc thỉnh thoảng tại nhà. Trường hợp đó, người nhân viên làm việc từ xa phải có lịch làm việc ngoài nơi làm việc trước (thường ở nhà) trên cơ sỏ làm việc thường xuyên.

Ngoài ra đối với chính sách làm việc từ xa, các công ty thường có những thỏa thuận riêng với từng nhân viên làm việc từ xa về các điều khoản của sự sắp xếp một cách cụ thể và chặt chẽ nhằm cho nhân viên thêm chú tâm vào công việc. Bên cạnh báo cáo công việc, người quản lý có thể yêu cầu nhân viên báo cáo cho công ty theo yêu cầu công việc dự án, huấn luyện, xem xét hiệu quả, họp hành và các chức năng khác.

 

Sự khác biệt giữa các thế hệ

Không thể cho rằngcác htế hệ khác nhau đều nghĩ như nhau. Tuy nhiên việc hiểu rõ từng thế hệ có thể nhứng nhà QLNS gần dũi và đám ứng nhu cầu của nhân viên. Như đã nói rằng công việc kiến trúc dòi hỏi việc phối hợp nhóm làm việc rất cao. Hiểu rõ nhau về cách làm việc và tính cách từng người trong nhóm là bước đầu nhàm tạo sự tin tưởng trong nhóm. Sau đây là các tính cách thường được nhận dạng:

• Thế hệ Y (sinh thập niên 80 và 90): có dự kiến cao cho mình và công ty. Luôn tìm cách học tập liên tục và yêu cầu trách nhiệm trước mắt. Có định hướng mục tiêu rõ rệt.
• Thế hệ Y (sinh thập niên 60 và 70): Có ý thử thách quyền lực. Có tính kinh doanh và chấp nhận trách nhiệm cá nhân cho hành động của mình. Việc cân bằng công việc và cuộc sống rất quan trọng đối với thế hệ này.
• Thế hệ vùng nổ dân số (sinh sau 1945 và trước 1960): Chấp nhận quyền lực và có ý độc lập cũng như định hướng về kết quả. Có suy nghĩ trẻ trung.
• Thế hệ im lặng (sinh trước 1945): chấp nhận quyền lực và thich cấu trúc. Cố thể hiện hết sức torng cáchoạt động. Có cam kết lâu dài với chủ của mình.

 

Chức năng công việc nhạy cảm

Các lãnh đạo công ty nhân xét các nhân viên quản lý đã dánh hầu hết thời gian cho công việc và việc đào tạo kiến trúc không chuẩn bị cho những người này về nhiệm vụ quản lý. Khi vài người QLNS có thể gần như làm việc theo trực quan và cảm tính, các nhà lãnh đạo công ty thường tự hỏi vì sao các vấn đề nhân sự tốn quá nhiều thời gian. Lý do là sau chức năng nhân sự cốt lõi, cácchức năng bổ sung là một thử thách cho các công ty. Trách nhiệm nhân sự cần được coi trọng và cân nhắc nhằm tạo sự thành công cho công ty.

 Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

6.3 Xây dựng quan hệ khách hàng

6.3 Xây dựng quan hệ khách hàng

(Bài của Karen O.Courtney, AIA)

Khách hàng tốt không phải chỉ xuất hiện mà cần phải được thuyết phục thu hút. Quan hệ khách hàng tốt giúp công việc công ty chạy tốt hơn mà giúp công ty có thể kiểm soát tương lai của mình.

 

Văn phòng KTS cũng như các văn phòng luật, bác sĩ hay các dịch vụ chuyên môn khác cũng có các dịch vụ chuyên môn nư là một bộ phận về kinh tế. Những chuyên gia này chia sẻ các thời kỳ kinh tế, các hình thức về giấy phép hay chỉ tiêu thực hành và các rào cảm lớn. Họ được tìm kiếm để thẩm định trong về lĩnh vực kiến thức liên quan trong ngữ cảnh về quan hệ khách hàng. Tuy nhiên các yếu tố như sự toàn cầu, sự ngụy biện của khách hàng, công nghệ lan rộng, các các truy cập thông tin dễ dàng 9ang tạo nên các điều kiện giúp công việc chuyên môn như là một mặt hàng – chỉ được phân biệt qua giá cả.

Liều thuốc cho việc này là sự tạo khác biệt. Một công ty được khác biệt vói các công ty khác la cung cấp kién thức chuyên môn, phong cách và cách giải quyết các vấn đề. Cách khác là công ty có thể đưa ra giá trị dịch vụ để thiết lập sự tin tưởng và kính trọng trong quan hệ với khách hàng. Nhưng nhiều công ty không nhìn thấy việc này trong quan hệ khách hàng và đã để bị ảnh hưởng trong hành công tài chánh sau này. Người có kỹ năng tốt sẽ tự nhiên tạo nên quan hệ khách hàng tốt. Do đó các lãnh đạo công ty cần phải phát triển kỹ năng cân nhắc, thấu hiểu và nắm rõ công ty để có các giải pháp.

Quan hệ khách hàng tốt quan trọng cho công ty cho nhiều lý do khác nhau. Đầutiên, họ xrm công ty như là một nhà cung cấp dịch vụ chính của họ (run-of-the-mill provider). Quan hệ tốt giúp hiểu nhau sâu hơn về nhu cầu khách hàng giúp công ty có thể cung cấp dịch vụ tốt hơn. Các quan hệ khách hàng thành công có thể mang đến công việc mới, khách hàng hài lòng hơn và vai trò tư vấn được tin tưởng cao hơn, May mắn là có nhiều cách 9ể cải thiện kỹ năng dể hình thành và duy trì quan hệ khách hàng.

Bản chất quan hệ khách hàng.

Tự điền online của MSN là Encarta định nghĩa quan hệ là : nối kết giữa một hay nhiều người/nhóm và các hoạt động của họ với người khác, đặc biệt là về các họ cư xử và cảm nhận lẫn nhau”. Mặt khách cũng là bao gồm việc “cây dựng mối liên quan”, tạo “sự sáp nhập” và “phối hợp những người chung ý nghĩ cùng đến mục tiêu chung”. Quan hệ là hoạt động hàng ngày từ gia đình đến công việc. Do đó việc này quan trọng để nhận biết các giai đoạn để hát triển quan hệ và nhất là phải có mặt trong các quan hệ này nhằm đi đến thành công.

Khách hàng hay thân chủ.

Hai khái niệm này thường dùng không đổi nhưng nhiều sâu và chất lượng quan hệ khác nhau. Khách hàng chỉ là quan hệ giao dịch mà trong đó dịch vụ và sản phẩm được trau đổi có tính cách đền bù qua lại Sự hài lòng của khách hàng đạt được qua giao dịch đơn giản. Tuy nhiên, thành công lâu dài của một công ty là khả năng biến khách hàng thành thân chủ trung thành vốn có trách nhiệm cho nhiều giao dịch ngoài giờ.

Sự khác nhau giữa khách hàng được hài lòng và thân chủ trung thành như sau:

• Quảng cáo về công ty: một thân chủ trung thành có thiện chí tự động kể về các tiếp xúc của mình về công ty trong khi khách hàng hài lòng chì kể người khác về kinh nghiệm nếu có ai hỏi.
• Không yêu cầu giới thiệu: Thân chủ thường tự động giới thiệu tốt với người khác về công ty nhưng khách hàng hài lòng chỉ trả lời khi được hỏi.
• Tiếp tục mua quan hệ: khách hàng hài lòng tiếp tục mua dịch vụ khi cần hay khi có lợi. Thân chủ quay về công ty nhiều lần vì giá tr5i họ nhận được khi quan hệ tốt tạo nên lòng tin.

Xây dựng lòng tin

Khả năng phát triển lòng tin là cốt lõi xây dựng quan hệ. Việc này đúng cho một nhà cung cấp dịch vụ chuyên môn mang đến một cách vô hình qua các kinh nghiệm khi làm việc với khách. Quy trình xây dựng lòng tin có nhiều mâu thuẫn và phát triển qua nhiều kinh nghiệm. Nó vừa có tính cảm tính và hợp lý của con người. Ban đầu có gì khác với công tác thiết kế dù rằng nó xuất hát từ các kinh nghiệm chuyên môn.

Xây dựng lòng tin là quan hệ hai chiều có rủi ro từ khách và người KTS. Trong mọi quan hệ song phương, quy trình tùy thuộc vào mỗi bên nhận biết về bên kia. Do đó một phần của việc cây dựng lòng tin thường ngoài mức kiểm soát của người KTS. Việc không chắc nhắn này không làm nên mục tiêu của việc xây dựng lòng tin trong một quan hệ kém hấp dẫn. Chỉ cần công nhận rằng cái giá khi đạt được phải được trân trọng và giữ gìn.

Nên suy nghĩ như khách hàng

Một trong nhửng bí quyết để phát triển lòng tin là phải suy nghĩ như khách hàng. Có nghĩa là cần phải có kỹ năng lắng nghe và thông cảm khi giao tiếp với khách hàng. Cũng là biết công nghệ và các yếu tốt ảnh hưởng đến tính năng công nghệ của khách hàng. Gồm cả việc hiểu mục tiêu cơ bản và mục tiêu của công ty khách hàng, khác nhau thế nào với đối thủ, vị trí trên thị trường, cách khách hàng hồi vốn và chỉ số tài chánh khách hàng ra sao. Hiểu văn hóa, ngôm ngữ làm ăn cũng như quyết định chiến lược của khách hàng. Các thông tin này quan trọng với mọi loại khách hàng.

Cấp độ quan hệ

Thường được kiểm soát qua nhu cầu khách hàng tại thời điểm cụ thể. Khác hhàng có thể rhuê dịch vụ vì kinh nghiệm công ty liên quan đến vấn đề khách cần giải quyết. Người KTS nên biết nhận ra khi các yêu cầu ban đầu có tiềm năng phát triển thành quan hệ thân chủ. Cácnổ lực xây dựng quan hệ có thể tốn k1m tiền bạc và thời gian và không khải khách hàng mới nào cũng có thể thành thân chủ. Trong mọi trường hợp,  Nhiều quan hệ và trách nhiệm đến cho một KTS có thể làm loãng sức lực và gây thất vọng.

Do đó công ty cần nhắm đến quan hệ đến đúng khách. Từ đó nên nhớ các biểu hiện như như điện thoại phản hồi nhanh chóng, nhận được giới thiệu, có nhiều kết quả hơn với ít công sức và được hỏi để tư vấn về chủ đề không liên quan đến thiết kế. Cáv biểu hiện đó của quan hệ tùy theo khách và ta biết giá trị khách. Đó là những kiến thức như vậy như là nền tảng cho quan hệ.

Cách đơn giản để dò quan hệ là dùng bảng điểm số. Với năm là điểm trung bình khởi đầu, đánh giá quan hệ cao hay thấp hơn theo thang mười điểm trên vài thuộc tính được lập dựa theo những gì đã nêu ở trên để có cái nhìn tổng quát về quan hệ.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quan hệ

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng công ty để tạo nên quan hệ khách hàng tích cực. Gồm cả văn hóa của thiết kế và công ty của khách hàng, quy mô, loại hình của tổ chức của khách hàng, mô hình và quan hệ quản lý và sự thường xuyên của sự tương tác của khách hàng.

Đánh giá văn hóa

Nếu có sự khác biệt văn hóa giữa công ty và khách hàng, thì quan hệ làm việccó thê căng thẳng. Sự phối hợp văn hóa, giao tiếp cởi mở làm việc nhóm, tin tưởng nhau cần thiết cho chương trình quan hệ và làm việc. Khi các yếu tố khác biệt có mặt thì có thể không tốt. Gồm cả việc tranh chất giữ các cá nhân khi có quyết định khác nhau hay khác biệt trong giao tiếp. giải pháp chính trị khác nhau, có nhiều mục tiêu của nhiều bên liên quan, kể cả yếu tố ngân sách hay cản trở thời gian giao hàng.

Khi không có các yếu tố tiêu cực, khả năng tích cực nhằm nối kết cơ sở văn hóa hay định hướng công việc có thể thường là các hệ số quyết định ở việc khách hàng lựa chọn công ty cung cấp dịch vụ.  Thí dụ cho nối kết này xảy ra khi một nhà cung cấp đồ thể thao ngoài trời, được biết cho các cam kết nhằm thỏa mãn khách hàng của mình, đã chọn nhóm KTS-nhà thầu cho một sự án design-build dù rằng nhóm chưa có kinh nghiệm cho dự án đặc biệt đó. Cáccam kết cua công ty được chọn với các an toàn công trường, đã chịu rủi ro năm những năm trước, đã chứng minh cho hội đồng tuyển chọn rằng nhóm đã chia sẻ các giá trị đó và cam kết thực hiện. Việc nối kết 2 công ty trong một đường lối mạnh mẽ, và trình độ kinh nghiệm của nhóm không còn là hệ số quyết định ở người giao việc.

Có thể có ích cho người KTS đào sâu vào yêu cầu của khách hàng để biết ro cái gì là điểm nhấn của khách hàng. Nếu nét tương dồng giữa công ty và tổ chức khách hàng được hiện rõ thì đó là bàn đạp để tạo nối kết mạnh mẽ.

Quy mô và loại hình của tổ chức khách hàng:

Người KTS có thể thành công lẫn rủi ro cao khi theo đuổi nhửng khách hàng lớn. Vần đề kinh tế ở đây là khi theo khách hàng lớn thì có nhiều tiềm năng để lặp lại công việc và nhiều cơ hội để phát triển nối kết cá nhân công công ty. Chẳng hạn như những khách hàng trong hệ thống y tế, giáo dục… là những khách hàng lớn.

Cái lợi khác khi làm việc vói khách hàng lớn kà các dự án liên quan đến những giải pháp công việc khó mà khi đã làm chủ, nó giúp ích cho kiến thức chuyên môn và hiểu nhu cầu khách hàng nhiều hơn.. Yếu tố này gắn kết người KTS chặt vai vai trò tư vấn và tạo rào cản cho các đối thủ cạnh tranh khác.

Thực tế cho các công ty kiến trúc vừa và nhỏ là họ phục vụ nhiều loại khách hàng. Các tổ chức phi lợi nhuận thường rơi vào loại khách hàng này của họ. Việc xây dựng nối kết có thể áp dụng với những tổ chức phi lợi nhuận này dù rằngđây là những khách hàng nhỏ hơn.

 

Mô hình quản lý quan hệ

Các công ty kiến trúc thường thận trọng khi tạo quan hệ để cũng cố các liên kết trên cờ sở kiến thức. Trong Developing Knowlefge-based Clients relationships, tác giả Ross Dawson nhấn mạnh 3 mô hình quản lý quan hệ áp dụng cho các công ty và khách hàng quy mô khác nhau.

• Mô hình guru: một người duy nhất đại diện chính cho quan hệ và điều khiển hầu hết các tiếp xúc với khách hàng. Trong công ty thiết kế. guru lè kênh của khách hàng hay là cá nhân đại diện tồ chức như là khách hàng. Công việc hoàn thành của nhóm dự án do guru đứng ra đại diện trước khách hàng. Mô hình này thường phổ thông trong các công ty nhỏ với ít người. Thường quan hệ cần khởi đầu theo cách này để minh bạch với khách hàng và lập tính chuyên môn làm cơ sở cho nghiệm thu. Mô hình guru lại khó thuê người khác trong quan hệ về phía công ty lẫn phía khách hàng, nó giảm cơ hội tạo giá trị vốn là lợi thế của quan hệ trên cơ sở kiến thức.
• Mô hình mở rộng: mô hình này hoạt động như sự chuyển tiếp từ quan hệ guru sang một quan hệ để hiểu nhau hơn. Mô hình này gồm các nhóm tham gia từ hai phía nhưng mối quan hệ vẫn được qua các đại điện chính theo từng kênh. Một công ty thiết kế trong đó một người đứng đầu có trách nhiệm để duy trì quan hệ và chỉ có các thành viên chủ chốt trong nhóm dự án có tiếp xúc với khách hàng đangthực hiện mô hình mờ rộng.
• Mô hình gương: Khi mô hình mờ rộng chín mùi, thì nó chuyển sang mô hình gương. Trong quan hệ này, các người ngang hàng của bên này liên lạc với những người ngang hàng khác cua bên kia. Sự phong phú của nối kết này tạo nhiều kiến thức và nuôi dưỡng quan hệ có ích cho các bên. Trong công việc, mô hình này hoạt động khi các thành viên nhóm dự án phải xuất hiện và làm việc trực tiếp với đối tác của mình phía khách hàng. Mô hình này tạp tính đa kỷ luật, hợp tác cũng như tạo quan hệ. Người đứng đầu công ty thiết kế cũng chỉ là một người trong công ty có qun hệ với khách hàng như sẽ duy trì trách nhiệm để điều khiển xây dựng quan hệ như là mộ tổng thể cho nhóm.

Việc thường xuyên tiếp xúc

Yếu tô thánh công trong việc phát triển quan hệ là mức độ thường uyên tếp xúc với khách hàng khi dự án ban đầu trong giai đoạn khai triển hay khi hoàn tất dự án. Kinh nghiệm và nghiên cứu giữa cáccông ty cho thấy một công ty có thể tạo mức độ thường xuyên tiếp xúc tùy theo quan hệ từng khách hàng. Thực tế, hầu hết các công ty quá bận rộn khi lo dự án kế tiếp do có quá nhiều giao tiếp với khách hàng và do đó giải pháp thà có sự sai lầm về kế hoạch hơn là ít tiếp xúc.

Khi tạo quan hệ mới, nhiều kiểu giáo tiếp trực tiếp hay gián tiếp cần phải được duy trì một cách có ý thức. Các phương tiện truyền thông trực tiếp như email, voicemail, điện thoại cùng với các sự kiện xã hội và giới thiệu cá nhân đề phải đượcsử dụng để tạo đột phá. Hơn nữa các hình thức liên lạc gián tiếp như thư trực tiếp, thư giới thiệu, webinar, sự giới thiệu từ bên thứ ba có thể được dùng để củng cố việc công nhận đã được lập bời ý nghĩa trực tiếp hơn. Đối với từng ba phương pháp gián tiếp sử dụng, một giải pháp trực tiếp nên được dùng vì các quan hệ đề cuối cùng dẫn đến việc tiếp xúc cá nhân.

Giới thiệu một cuộc nói chuyện quy mô nhỏ đế nhóm khán giả cung cấp cơ hội nhằm phối hợp phương tiện trực tiếp và gián tiếp đến các khách hàng tiềm năng. Sau khi tiếp xúc trực tiếp đã được thực hiện qua cuộc nói chuyện, người KTS có thể gời các người tham gia một bức thư theo dõi hay bài viết để cũng cố các điểm quan trọng và hướng các câu hỏi cụ thể lấy từ cuộc nói chuyện. Hơn nữa, một bài viết đặt đúng chỗ hay tờ giấy trắng có thể được khai triẻn về chủ đề và được gởi đến từng người tham gia qua mail hay tại sự kiện mà họ được mời. Thông tin cung cấp trong quy trình này có thể dẫn khách hàng tiềm năng nhận ra một cuộc hợp cụ thể – do đó mang xây dựng quan hệ đến việctiếp xúc trực tiếp.

Quan hệ mới có thể được dung dưỡng tối thiểu qua các tiếp xúc hàng tháng trực tiếo hay gián tiếp. Trong How to Swim with the Sharks without Being Eaten Alive, Harvey Mackay có một sanh sách chi tiết 66 câu hỏi mà đại diện công ty của ông phải có khả năng trả lời về một khách hàng nhằm tạo quan hệ thành công và lâu dài. Các chi tiết này quan tâm đến lý lịch cá nhân và nghề nghiệp, giải pháp, ưu tiên và tính cách.

Khi quan hệ công ty với khách hàng đã chím mùi, nên ít nhất 3 lần tiếp xúc một năm và tối thiểu trong đó có một lần tiếp xúc trực tiếp. Quy định quan trọng này dựa trên nhu cầu phải kiên mà không phải là bám víu. Tuy nhiên, tình huống cá nhân và sức mạnh và bản chất quan hệ nên cuối cùng là một tần số tiếp xúc.

Các tiếp xúc trực tiếp có thẻ gồm chuyến tham quan dự án, hội thảo, có mặt chung về một dự án thành công hay các giải pháp có liên quan. Các tiếp xúc gián tiếp có thể bắt đầu từ những ngày lể nhỏ với quà của công ty. Điểm chính của các giao tiếp nhằm tạo ý nghĩa, gơi cho khách hàng nhớ đến mình.

Các cân nhắc chung

Thông thường từng có cách làm đẹp lòng khách hàng là tặng vè xem sự kiện hay giải trí hoặc đi đánh golf chung với khách. Ngày nay những cách này ít được dùng dần khi thé hệ khách hàng mới sau này có nhiều giá trị tham chiếu khác. D0ối với thế hệ khách hàng này, việc xây dựng trên cơ sở giáodục và kiền thừc là cách hay hơn để dẫn dắt công việc hơn là các sự kiện tham gia sau giờ làm việc thay vì về nhà cới gia đình. Các công ty nên có ý thức về các nhu cầu này bằng cách đưa ra các hoạt động quan hệ khách hàng với thời gian thích hợp.

Vai trò thẩm định và vai trò tư vấn

Khi người KTS phát triển thành công quan hệ với khách hàng, thì có thể nâng tầm quan hệ cho mình thành người tư vấn tin tưởng của khách hàng.

Phương trình trung thành

Nhiều KTS đi vào quan hệ khách hàng như một chuyên gia được thuê để giải quyết vấn dề cụ thể nào đó. Nếu các công việc này dẫn đến công việc lặp đi lặp lại, người KTS có thể trờ thành những tư vấn trong quan hệ buôn bán dựa trên mô hình giao dịch. Dù việc này có thể là chiến lược làm ăn có lợi nhuận và nó cũng có rủi ro nếu các giá trị không được chủ đông phát triển. Do đó người KTS cần phải đi sâu vào khách hàng trong vai trò người tư vấn hơn, Vai trò này được phân biệt bằn cách đi sâu vào quan hệ, khuyến khích khách hàng tìm nhà thiết kế chuyên môn cho công việc của khách hàng.

Đặc tính của nhà tư vấn chuyên môn

Nét khác giữa chuyên gia và nhà tư vấn chuyên môn là khả năng đưa ra những lời khuyên, có kỹ ăng nghe tốt, kiến thức sâu rộng. Suy nghĩ có mục tiêu và độc lập là mấy chốt để thành nhà tư vấn vì nó làm người KTS không vị ai khác thúc đẩy ngoài bởi những mối quan tâm của khách hàng.

Thí dụ một nhà tư vấn được tin tưởng là một KTS tư vấn về ngôi trường mới đạt nhu cầu ngắn hạn vì yếu tố nhu cầu dài hạn không đủ khả năng kinh tế. Dù lợi nhuận và thiết kế đi trước các khuyến cáo, sự quan tâm lớn nhất của khách hàng có thể được phục vụ tốt hơn bằng cách xem xét giải pháp cải tạo hay bổ sung.

Kỹ năng lắng nghe và đặt câu hỏi cũng là nét thể hiện một nhà tư vấn được tin tưởng, nhằm tìm ra các giải pháp còn tiềm ả của khách hàng và xây dựng sự thấu cảm trong mối quan hệ. Việc phối hợp kiến thức rộng rãi giúp đưa ra viễn cảnh rộng giúp phát tiển quan hệ với khách hàng theo hướng ngoài dự kiến. Người KTS đặc biệt rành rẽ phát hiện vấn đề và tìm các giải pháp máu chốt, phân tích dữ liệu và tạo các ý tưởng đặc trưng cho bức tranh chung. Việc ph61i hợp các kỹ năng trong ngữ cảnh công việc của khách hàng là bí quyết đi từ chuyên gia thành người tư vấn được tin tưởng.

Đôi khi người KTS nên “tặng” cho khách hàng các giá trị, đặc biệt nếu các giá trị đó kh6ng nằm trong nhóm cốt lõi cua khách hàng của mình. Các cơ hội cụ thể mà người kTS có thể “tặng” như là tư cách nà tư vấn được tin tưởng bao gồm:

• Thành thành viên hội đồng tuyển chọn của khách hàng.
• Phục vụ trong nhóm tư vấn của khách hàng để bàn về chiến lược phát triển.
• Tham gia các tổ chức của khách hàng như à vai trò lãnh đạo. Chiến thuật này giúp khách hàng thấy người KTS thương thảo với các giải pháp công việc có liên quan nhằm giảm rủi ro cho khách hàng.

Các vai trò như trên giúp người KTS nâng tầm mình thành nhà tư vấn được tn tưởng.

Đạt quan hệ khách hàng qua giá trị

Việc xây dựng quan hệ bắt đầu mọi lúc khi hai người gặp nhau và tìm giải pháp chung. Dối với người KTS, việc này bắt đầu ngay khi một viễn cảnh cho thát mội quan tâm trong dịch vụ cụ thể mà công ty có thể cung cấp. Người nhân viên có kiến thứccao nhất nên nắm việc theo dõi với khách và bắt đầu xây dựng quan hệ.

Phát triển quan hệ ban đầu

Ai trong công ty có thể thực hiện quan hệ ban đầu ? Đối với công ty tồ chức theo concept “seller-doer”, vai trò này thường để cho người chuyên gia thiết kế có thể cung cấp kiến thức thiết kế và kỹ thuật mà giá trị của nó được đưa vào trong cuộc nói chuyện. Các côngty khác có công việc chuyên ngành thì bắt đầu quan hệ và đưa vai trò này cho chuyên gia của mình khi tới thời điểm phù hợp. Quan trọng là công ty phải làm rõ làm thế nào phù hợ để hoạt động và chia sẻ thông tin khi làm việc sao cho mọi người làm việc trong quan hệ khách hàng này có cùng mức độ thông minh như nhau.

Thực hiện chiến lược

Đối với nhiều công ty, phần nặng nhất trong việcxây dựng quan hệ là giai đoạn bắt đầu. Người người KTS sợ viễn cảnh về những cú điện thoại lành lùng, hệ thống mạng, cuộc nói chuyện ngắn và duy trì liên lạc. Vì người KTS thường chú trọng đến dự án do nó dễ đi vào quan hệ khi dự án nhận dạng, lúc mà kiến thức kinh nghiệm của mình có thể được sử dụng. Tuy nhiên có thể một sai lần lớn khi chỉ đi vào quan hệ khi dự án được nhận dạng, cũng như nhiều KTS dự thi đã bết được giá trị việc “đi đến sớm” và thắng công việc bằng cách tạo một quan hệ tốt dựa trên cơ sở kiến thức.

Trong Beyond Selling Value, tác giả Mark Shonka và Dan Kosch đưa ra bốn chiến lược nhằm đánh dấu quyết định để bắt đầu thiết lập quan hệ:

Danh tiếng: trường hợp hiếm, khi người quyết định trực tiếp tìm đấn công ty dự trên kinh nghiệm công ty trước đó. Tuy nhiên, thươnghiệu công ty trong tâm trí khách hàng xem hư là một uy tín, Danh tiếng công ty có thể được thiết lập qua truyền thông, quảng cáo, sự kiện…

Bên thứ ba: do bên thứ ba quen biết giới thiệu.

Giới thiệu: Các yêu cầu trực tiếp mời hợp có thể làm nhiều người KTS thất vọng vì cảm thấy có cuộc gọi lạnh lùng và mời mua bán trựa tiếp. Một cáchhữu hiệu hơn để yêu cầu cá nhân qua việc dùng thư giới thiệu. Vì vản chất con người là giúp người khác và khách hàng thường muốn tham chiếu một công ty để tiếp xúc như là cách trau đổi công việc. Khi hết dự án là thời gian hoàn hảo để hỏi khách hàng về một ham chiếu tích cực, thư giới thiệu và tốn tắc về kinh nghiệm làm việc với công ty. Nếu người KTS cung cấp giá trị tốt cho khách hàng, hỏi một câu hỏi duy nhất về những ai trong vòng tiếp xúc có thể  tận dụng các giá trị này một cách dễ dàng. Khi đề nghị một sự giới thiệu (referral), việc này có lợi nếu người KTS có tiềm năng cụ thể trong đầu không phải là đối thủ của khách hàng, nhưng hỏi theo cách mở (open-ended manner) sẽ giúp khách hàng có cơ hội đề nghị khách hàng tiềm năng mới.

Thư tiếp cận (access letter). Đây là việc giap tiếp nghiên cứu có định hướng, hướngđến khách hàng nhằm giúp khách hàng tièm năng tiếp nhận để gọi đến để gặp mặt. Khi được viết tốt, thư tiếp cận mang lại sự hiểu biết về công việc khách hàng và các định cách mà công ty có thể giúp khách hàng đạt mục tiêu. Chẳng hạn thư có thể chứa thông tin về công trình hay giá bảo trì để so sánh hiệu quả giái pháp của khách hàng. Việc tìm kiếm trên mạng cũng có thể tìm ra các giải pháp khách hàng như xu hướng ghi danh, mức đầu tư R&D, hàng rào tuyển dụng hay thư thách cạnh tranh. Thư nên gồm cả các đề nghị rõ ràng nhằn dẫn đến cuộchọp gặp mặt. Việc đề nghị này nên được theo dõi với điện thoại để lấy hẹn.

Nhận dạng khách hàng tương lai

Hành nghề kiến trúc thường bắt đầu bằng cách xác định khách hàng lý tưởng. Có thể dựa trên vị thế công ty trong thị trường, mức độ chuyên môn và năng lực chính, cũng như loại khách hàng, quy mô dự án, vị trí địa lý và các yếu tố khác. Vì sự thành công của công việc thường được xác định nhờ sự phù hợp giữ việc cung cấp dịch vụ và như cầu khách hàng, đòi hỏi thời gian xác định khách hàng lý tưởng khá quan trọng. Hình ảnh này dùng như là bộ lọc để quyết định tương lai liên quan đến quan hệ khách hàng.

Người KTS phải chọn khách hàng tương lai và ưu tiên cho họ theo khả năng mình làm việc với công ty. Các khách hàng tương lai bảo đảm rằng các nguồn lực được được dùng để tối đa hóa việc có được nhờ việc xây dựng quan hệ khách hàng. Nghiên cứu thị trường xác đĩnh nhận thức khách hàng về công ty có thể giúp tìm ra khách hàng tiềm năng nào chín mùi cho các nhà cung cấp dịch vụ và có thể khai thác thông tin làm cho công ty tạo sự khác biệt.

Các hoạt động xây dựng quan hệ

Bắt đầu bằng việc thu thập các quan hệ tích cực với các khách hàng tiềm năng hay các bộ phận là phần việckhó nhất trong việcthiết lập quan hệ. Sau đây là vài phương pháp để gặp khách hàng mới:

Thúc đẩy sự tham gia của tổ chức công nghiệp. Đây là cách hiệu quả dể gặp các khách hàng tiềm năng trong công nghiệp cụ thể và chứng minh kỹ năng làm việc nhóm, giao tiếp và cam kết. Hơn nữa, kiến thức về công nghiệp và sự quen thuộc về các bức xúc (pressing issue), thuật ngữ và xu hướng sẽ giúp người KTS có một khả năng tư vấn sắc bén cho khách hàng tiềm năng khi có cơ hội. Tham gia các tổ chức với ý trờ thành thành viên làm việc tham gia vào sự tiến bộ chung cua công nghiệp.

Đối với từng loại khách hàng, thường có nhóm thu hút riêng để phở biến các thực hành và thông tin tốt nhất hay cung cấp sự vận động cho ngành công nghiệp. Các nhóm tổ chức thương mại và công nghiệp này luôn tìm cách tăng đội ngũ thành viên, tự nguyện tuyển dụng thành viên mới, dùng như là nối kết thành viên, hay tăng vốn thường là cách dễ dàng để có giá trị cho một tổ chức nhiều lãnh đạo của khách hàng. Các vai trì này giúp người KTS có cơ hội tiếp xúc và mở rộng quan hệ theo cách tự nhiên.

Người KTS cũng tự nguyện híupcác tổ chức khách hàng sáp nhập và lập điều lệ cho công việc tốt nhất để cho các thành viên có thể chia sẻ các cải tiến công việc làm ăn của mình. Loại hình phân công công việc này có thể thay đổi từ việc phát triển tiêu chuẩn cho ngành đế việc tổng hợp tài nguyên để giúp các thành viên như là một tổng thể. Các kỹ năng suy nghĩ phản biện, lập kế hoạch, thiết kế và thực hiện đặc trưng của người KTS giỏi có thể dùng cho nhiều tổ chức và nâng tầm người KTS thành nhà tư vấn có năng lực tốt.

Cho những lời khuyên kiểu cổ phần nhỏ (small-stakes advice). Nhắm giúp húcđẩu dự án tiềm năng và chứng minh cam kết trong quan hệ. Do quan hệ làm việc, người KTS có thể cung cấp những lời khuyên quý giá bằng nhiều cách. Thườngnhững cô hội này đến từ việc chịu khó lắng nghe từ giai đọa đầu của việc xây dựng quan hệ. Các thí dụ bao gồm việc chia sẻ việc hình dung chi phí cho các dự án tương tự khi khách hàng tương lai trong giai đoạn đầu của kế hoạch, nghiên cứu các thí dụ tốt nhất và các thiết kế quan trọng hay tính toán so sánh với các công trình tương tự, khai thác các phương án tài chánh, đánh giá tiềm năng khu đất hay công trình, cụng cấp giới thiệy đến các chuyên gia có liên quan hay giúp với các thông tin tái định cư Sức mạnh những lời khuyên này là chứng minh với khách hàng tiềm năng điều sẽ xảy ra trong một quan hệ làm việc. Nó cũng đặt tính cao thương làm trung tâm trong quan hệ và nhắm đến những gì khách hàng sẽ được chứ không phải điều mà người KTS sẽ được. Nghĩa là người KTS phải xác định ranh giới giữa việc chia sẽ kinh nghiệm để nối kết với khách hàng và cho đi những dịch vụ mà không cần đền đáp.

Duy trì thông tin cho khách hàng.  Một chiến thuật được chuộng cho xây dựng quan hệ là chia sẻ càc thông tin giúp khách hàng đứng vựng trên đỉnh của xu hướng công nghiệp, cạnh tranh và sự phát triển mới. Việc này căn bản yêu cầu người KTS luôn nói: “Còn ai sẽ quan tâm trong việc này ?” Và sau đó là trả lời bằng cách chia sẻ các thông tin với khách hàng thích hợp. Kỹ thuật này có cái lợi về có cá tính, có tính tùy chỉnh, lấy khách hàng làm trung tâm và quý giá. Nó cũng có thể được thực hiện thường xuyên mà không bị mang tiếng là hách dịch. Nó giúp trộn lẫn các phương pháp việc giao tiếp thông tin gián tiếp (email, thư từ) với trực tiếp (điện thoại, thăm viếng).

Một cái lợi của chiến thuật này là ngưới khác trong công ty cũng có thể tham gia dễ dàng và như thế khó khăn không dồn vào cá nhân nào của công ty. Người KTS từ khi bắt đầu hành nghề có thể có thể vui lòng tách khỏi những ranh giố cũng như phần mềm CAD để bỏ ra vài giờ trong tuần để đọc một ấn bản của khách hàng quan trọng hay lùng trên web để tìm tin tức cần thiết. Ngay cả nhân viên không phải là dân lỹ thuật của có thể là người tham gia quy trình này.

…

Các công ty có thể thưởng cho nhân viên của mình để chia sẻ các thông tin được dùng trong quy trình xây dựng quan hệ. Quy trình này hiệu quả nhất khi lãnh đạo công ty theo các đề nghị sau:

• Liên lạc rõ ràng loại thông tin cần thiết.
• Tạo quy trình hợp lý để có được và công nhân thông tin.
• Cho phép thời gian không lập hóa đơn (nonbillable) được sử dụng vào những hoạt động này trong thông số đã thỏa thuận.
• Công nhận vai trò người khác làm bằng cách tạo đường dây tin tức dù nhỏ có thể dùng để giữ các khách hàng được thông tin.

Vài phương pháp khuyến cáo để đạt được thông tin này được đăng ký để in báo ra để vượt qua các ngành công nghiệp cụ thể và thỏa thuận với các thử thách công việc thông thường, Các nguồn trực tuyến gồm các dịch vụ lấy lại thông tin tin tức ( www.lexisnexis.com và www.global.factiva.com )hay các nguồn thị trường đặc biệt (Urban Land Institute tại www.uli.org hay National Real Estate Investor tại www.nreionline.com )

Mời khách hàng tham gia.  Chiến thuật quan hệ khác là bao gồm khách hàng trong cácsự kiện và chương trình nơi họ có thể giúp giáo dục, thông tin hay chia sẽ công việc. thí dụ thông thường là mời khách hàng hay khách hàng tiềm năng nói chuyện với các thành viên của tồ chức nghề nghiệp hay chuyên môn.

Việc thuên nói chuyện thành công thường yêu cầu người tổ chức tương tác với người nói chuyện nhiều lần trước sự kiện để cung cấp lý lịch của tổ chức và khán giả, chia sẻ các hình thức thành công trogn quá khứ, chia sẻ các giải pháp áp lực giúp bảo đảm sự quan tâm của khán giả và phối hợp với ban hậu cần của ngày nói chuyện và các hoạt động đánh giá sau buổi nói chuyện. Các điểm đó giúp người người KTS có cơ hội gia tang quan hệ khách hàng theo một cách an toàn theo kiểu chính hãng mà không phải gọi kiểu tiếp thị công khai. Các cơ hội cóthể bao gồm các nhóm làm ăn và dân sự, tổ chức nghệ thuật, nhóm cựu sinh viên, hội viện trường và các hội đoàn có liên quan.

Các hoạt động khác phù hợ cho người KTS là mời khách hàng tham gia trong các ban chấm giải, bàn tròn công nghiệp, làm tác giả một bài viết hay thuê trong một sự án nghiên cứu giúp các KTS hiểu rõ hơn chủ đề công nghiệp quan trọng. Việc này nâng tầm một tiếp xúc thông thường để tạo quan hệ trên cơ sở sự quan tâm lẫn nhau qua chủ đề chuyên môn.

Tối đa hóa các cơ hội quan hệ cho dự án.

Có rất nhiều cơ hội để giao tiếp với khách hàng trong quá trình thựchiện dự án nhằm củng cố quan hệ giữa người KTS và khách hàng. Các nghiên cứu cho thấy công ty có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn ra sao trong nhiều giai đoạn dự án. Việc này ích lợi để đặt câu hỏi làm dự án ảnh hưởng đến tổ chức khách hàng và nhân viên ra sao và  Cách nào để thông tin giúp tiến độ dự án.

Một nổ lực tiếp tiếp thị giữa các bên phối hợp với tổ chức của khách hàng có thể có lợi về quảng cáo sau khi công trình khánh thành. Ngoài tra, các lợi ích chung việc thức đẩy dự án, tiếp thị với nhau sẽ khuyến khích các quan hệ khác phía bên khách hàng cũng như mangđến các cơ hội khác. Những nhà tiếp thị có thể thúcđầy tối đa các cơ hội quan hệ cho dự án bằng cách phối hợp các hổ trợ cho dự án dính với các chiến dịch và các quan hê mạng, cung cấp thông tin quý giá cho khách hàng nhằm quảng cáo và cũng như các phương tiện khác nhằm nâng cao đẩy mạnh sự thành công của dự án.

Thành quả từ khách hàng trung thành và quan hệ tốt

Người KTS thường theo đuổi các kiến thức chuyên môn của mình. Vai trò này là những điểm thâm nhập để xây dựng quan hệ với khách hàng và lý tưởng hơn khi nó nâng tầm quan hệ khiến người KTS thành nhà tư vấn tin cậy. Việc xây dựng quan hệ được xây dựng trên lòng tin và đ1ong vai trò quan trọng để đạt đến. Nguyên tắc căn bản của việc viết công việc khách hàng và cho cơ hội để cho kiến thức người kTS được hoạt động là chìa khóa về giá trị của việc xây dựng quan hệ.

Cùng lúc, hiểu và thực hiện nhiều mô hình quản lý quan hệ như  quan hệ kiểu gương (mirror model), có thể mang cơ hội cho công ty xây dựng được quan hệ giữa các tổ chức khách hàng. Nó cũng tạo cho công ty thành thành viên quan trọng xuyên suốt các cấp của tổ chức khách hàng và cung cấp việc truy cập đế các kiến thức quan trọng về khách hàng. Quy trình về giao tiếp một cách có chiến lược và có chủ đích với khách hàng dù trực tiếp hay gián tiếp, có thể giúp công ty từ một nhà cung cấp dịch vụ thành một thành viên hợp tác đáng tin cậy.

Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)