About tamcominh

...

11.1. Xác định dịch vụ dự án (tiếp)

11.1. Xác định dịch vụ dự án (tiếp)

(có thêm phần bổ sung: basic and additional services)

 Thay đổi dịch vụ

Theo quy định không bao giờ thực hiện những gì được xem là “làm thêm” nếu không có yêu cầu và được chủ đầu tư phê duyệt để tránh không bị trả tiền. Dù thời gian bị hạn chế, một email  có thể thông báo chủ đầ tư cũng như đưa ra yêu cầu của mình. Người KTS làm theo cách này có thể giảm được nhiều tranh chấp khác nhau. Thực hiện trước, đòi tiền sau không bao giờ được chi trả dù có lý do đúng. Chủ đầu tư muốn biết trước thời gian nếu có chi phí phát sinh.

Xác định các dịch vụ phụ đòi hỏi quan lý cẩn thận. Các thành viên nhóm thiết kế và nhất là người quản lý dự án nên chú ý những việc này theo hợp đồng. Bất kỳ đề xuất thay đổi nên được thông báo và bàn với chủ đầu tư kịp lúc một cách nguyên nghiệp.

Người KTS nên học theo cách của nhà thầu, không ngại trình các thay đổi công việc không có trong hợp đồng. Trong khi các dịch vụ khó xác định và và tính toán hơn là tài liệu đấu thầu, người KTS nên dùng phương pháp giống nhà thầu nhằm được chi trả các chi phí phát sinh cho mình.

Sau khi đã xác định, các dịch vụ phát sinh nên được thực hiện thận trọng. Ngôn ngữ hợp đồng thể hiện công việc được nêu rõ ràng. Một đề xuất hợp lý nên được trình đúng lúc và công việc chỉ thực hiện sau khi được phê duyệt. Thời gian cho công việc phát sinh nên được tính riêng minh bạch tách biệt so với hợp đồng ban đầu.

Khi xảy ra tranh chấo về những công việc ngoài hợp đồng ban đầu, nên cố thực hiện công việc trong một giải pháp thân thiện, tổ chức cuộc họp để giải quyết vấn đề với các bên. Nêu tình trạng của mình rõ ràng và lắng nghe chủ đầu tư. Người KTS có thể thấy rằngcác trnah chấo sinh ra từ các hiểu lầm và được giải quyết qua bàn luận. Nếu giải pháp thất bại, nên theo điều khoản “giải quyết tranh chấp” theo hợp đồng. Nên hành động nhân chóng và không để các vấn đề kéo dài đến khi tranh chấp lớn.

Các bước đi đến dự án thành công

Việc giao thành công các dịch vụ kiến trúc bắt đầu với việc xác định yêu cầu công việc, đề xuất dịch vụ và thương lượng phạm vi công việc cùng với chi phí. Mục đích nhằm mô tả rõ dịch vụ theo ý khách hàng với năng lực của người KTS. Phí đầu xuất phải liên kết  với đề xuất dịch vụ. Việc mô tả rõ cũng như liệt kê các công chính và phụ phải rõ ràng. Sự thỏa thuận cuối cùng được ký kết giữa KTS và chủ đầu tư Khi dự án đang thực hiện, nhớ giam sát quản lý công việc thep phạm vi một cách thận trọng, làm tương tư như khi có nguy cơ tranh chấp nhằm cũng cố quan hệ với khách hàng và và giúp dự án thành công.

Dịch vụ cơ sở và dịch vụ phụ

AIA B101-2007, mẫu chuẩn về thỏa thuận giữa chủ đầu tư và KTS, xác định và mô tả các dịch phụ cơ sở và phụ.

 

Dịch vụ cơ sở

Được B101-2007 xác định thành 5 giai đoạn riêng biệt như sau:

Giai đoạn thiết kế sơ đồ.  KTS đánh giá sơ bộ chương trình của chủ đầu tư, thời gian, ngân sách, khu đất và cách giao hồ sơ. Dựa trên đó, người KTS chuẩn bị mặt bằng tổng thể và các mặt bằng sơ bộ, mạt đứng, mặt cắt; chọn sơ bộ vật liệu và hệ thống; chuẩn bị dự toán sơ bộ. (có thể gồm cả việc phối hợp nghiên cứu mô hình, sơ phác phối cảnh và mô hình kỹ thuật số).

Giai đoạn khai triển thiết kế.  Dựa trên tài liệu thiết lế sơ đồ được duyệt, người KTS chuẩn bị khai triển được mô tả trên mặt bằng, mặt đứng, mặt cắt, chi tiết điển hình, mặt bằng sơ đồ của công trình, đặc tính kỹ thuật về vật liệu và hệ thống (specs), dự toán cập nhật.

Giai đoạn thi công.  Dựa trên hồ sơ thiết kế đã khai triển được duyệt cũng như các thay đổi khác được duyệt, người KTS chuẩn bị bản vẽ và specs với các yêu cầu chi tiết cho thi công và mức chất lượng vật liệu cũng như hê thống của công trình kèm với dự toán cập nhật.

Giai đoạn đấu thầu (hay thương lượng).  Người KTS giúp chủ đầu tư lập danh sách các nhà thầu. Người KTS giúp tổ chức hà hướng dẫn cuộc họp trước đấu thầu (pre-bis conference), chuẩn bị các bồ sung để trả lời câu hỏi của nhà thầu và cùng với chủ đầu tư phân tích kết quả đấu thầu. Đối với công việc thương lượng, người KTS tham gia cung cấp và phân phát các tài liệu đề xuất, tổ chức và tham gia việc phỏng vấn nhà thầu và làm báo cáo kết quả thương lượng.

Giai đoạn thi công.  Người KTS hổ trợ lập hợp đồng giữa chủ đầu tư và nhà thầu. Gồm cả việc phản hồi các yêu cầu thông tin (RFI), phát hành bản vẽ bổ sung nếu có yêu cầu, ghé công trường theo định kỳ, báo cáo khi có sai lệch từ hồ sơ thi công, từ chối những việc không phù hợp với hồ sơ…

 

Dịch phụ phụ

Theo đều 4 của mẫu B101, được phân làm 2 nhóm.

Nhóm đầu tiên gồm các dịch vụ phụ nêu trong thỏa thuận khi ký. Một bảng trong B101 cho phép các dịch vụ này được giao cho bên có trách nhiệm từng công việc. Mô tả các dịch vụ phụ này có thể được chèn vào nội dung thỏa thuận hay kèm vào bảng đệ trình giống như mẩu thỏa thuận của AIA giữa KTS và chủ đầu tư. Nội cung các tài liệu AIA về các dịch vụ phụ như:

  • B201, việc thực hiện hợp đồng thiết kế và thi công .
  • B203, Đánh gia công trường và quy hoạch.
  • B204, phân tích giá trị (khi chủ đầu tư thuê tư vấn phân tích giá trị)
  • B205, bảo tồn lịch sử.
  • Đánh giá an ninh và quy hoạch.
  • B209, thực hiện hợp đồng thi công (khi chủ đầu tư giữ lại một KTS khác cho dịch vụ thiết kế).
  • B210, hồ trợ công trình phụ.
  • B211, bàn giao.
  • B204, Chứng nhận LEED.
  • B252, Thiết kế kiến trúc nội thất.
  • B253, thiết kế nội thất và thiết bị .

Nhóm dịch vụ phụ thứ nhì gồm các dịch vụ có thể cần thiết trong quá trình dự án. Chẳng hạn như:

  • Kiểm tra lại tài liệu kiến trúc do có thay đổi thông tin ban đầu, hướng dẫn trước đó hay trước khi được chủ đầu tư duyệt.
  • Kiểm tra tài liệu do luật thay đổi sau khi trình thiết kế.
  • Xe lại hồ sơ do chủ đầu tư duyệt không đúng hạn.
  • Thay đổi vật liệu (với nhiều lý do khác nhau)
  • Công việc làm thêm do không đạt bời chủ đầu tư, nhà thầu hay tư vấn chủ đầ tư.
  • Chuẩn bị giải trình hay bị tranh chấp.
  • Xme lại việc đệ trình ngoài sự phối hợp từ chủ đầu tư.
  • Trả lời RFI khi thông tin yêu cầu nằm trong tài liệu hợp đồng hay RFI không được trình đúng theo yêu cầu tài liệu hợp đồng.
  • Thay đổi thứ tự yêu cầu đánh giá của đề xuất nhà thầu và hổ trợ dữ liệu hay yêu cầu xem xét lại các thiết bị phục vụ.
  • Các dịch vụ liên quan đến cháy nổ hay thiệt hại của công trình.
  • Xem lại các số lượng yêu cầu phát sinh thêm.
  • Đánh giá sự thay thế hay có yêu cầu thay đổi tài liệu hợp đồng về việc trên.
  • Chuẩn bị tài liệu và thiết kế cho đấu thầu xem kẽ hay yêu cầu đề xuất.
  • Trể tiến độ hơn 60 ngày.
  • Tham gia quyết định ban đầu – IDM (initial Decision Maker)- khi đánh giá kiện cáo, khi người KTS không phục vụ như IDM.
  • Hồ trợ chủ đầu tư xác định năng lực nhà thầu/người cung cấp đề xuất.
  • Cung cấp dịch vụ ngoải số lượng đã thương lượng về tháng tính từ ngày thỏa thuận.
  • Kiểm tra bản vẽ thi công (shop drawing), hạng mục dữ liệu sản phẩm, mẫu vật liệu, hay các đệ trình tương tự vượt quá số lần thương lượng.
  • Viếng công trường nhiều hơn số lần thỏa thuận.
  • Số lần kiểm tra nhiều hơn số lần được xác định.

(Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

Advertisements

11.1. Xác định dịch vụ dự án

11.1. Xác định dịch vụ dự án

(Glenn W. Birx, AIA) – lược trích.

Cẩn thận xác định dịch vụ dự án là trọng tâm khai triển thỏa thuận trong đó thể hiện rõ dự định của khách háng.

Nhằm thực hiện thành công dự án, quan trọng cần phải có sự hiểu nhau giửa KTS và khách hàng về ý đồ dự án và xác định dự kiến công việc cho các bên có liên quan tham gia dự án. Ý đồ và dự kiến được phối hợp nhau qua thỏa thuận dịch vụ chuyên môn, Khi có vấn đề phát sinh liên quan đến kiến trúc và kỹ thuật dẫn đến tranh chấp, hợp đồng là tài liệu đầu tiên để các bên tham chiếu.Các trnah cãi để giải quyết sẽ nhằm giúp hiểu cong việc trong ngữ cảnh những gì nêu trong thoả thuận dự án. Việc giải quyết vấn đề gồm các điều khoản hợp đồng của các bên và các bắt buộc được thực hiện thỏa đáng.

Dự án xây dựng rất phức tạp và người KTS phải tham chiếu tất cả để giải quyết êm đẹp nhằm bảo đảm quan hệ tốt với khách hàng. Bước đầu tiên là nên có giao tiếp cởi mở với khách hàng và nên minh bạch như các ràng buộc giữa các bên với khách hàng trước khi bắt đầu thực hiện dự án. Vì người KTS và kỹ sư cung cấp nhiều loại hình dịch vụ, khách hàng và KTS có thể có những suy nghĩ khác nhau về các dịch vụ phải làm. Cung cấp mô tả rõ ràng cho khách hàng về các dịch vụ giúp làm rõ ý định của khách hàng.

Một mô tả minh bạch về dịch vụ cũng là cơ sở phù hợp cho người KTS phản hồi cho khách hàng các yêu câu của chương trình, làm thuận lợi việc khai triển kế hoạch thực hiện, cho phép thương lượng rõ ràng các điều khoản hợp đồng, bảo đảm các bồi thường thỏa đáng được đồng ý. Ngoài ra, có thể cung cấp giới hạn để xác định các dịch vụ theo yêu cầu bên ngoài những gì quy định trong hợp đồng để yêu cầu phí phát sinh.

Các bước xác định dịch vụ

Đề xuất và xác định dịch vụ là phần quan trọng của công việc và nên coi trọng. Người KTS không nên chỉ bám theo các biểu mẫu thỏa thuận của AIA hay các hợp đồng khác để thực hiện việc này. Do mỗi dự án không bao giờ đều hoàn toàn giống nhau vê điều kiện, yêu cầu….

Giao tiếp với khách hàng là chìa khóa để xác định dịch vụ thực hiện dự án. Nên nhớ rằng khách hàng đã từng làm với hơn một KTS có thể được cho rằng cũng có nhận được nhiều dịch vụ khác nhau từ các công ty khác ngay cả trong những dự án tương tự. Cũng nên nhớ các khách hàng trước đó có thể thay đổi dự kiến hay các tiêu chuẩn.

Các bước sau như là hướng dẫn nhằm các định các dịch vụ cho một dự án:

Bước 1: Kiểu tra yêu cầu dự án

Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến loại hình và chất lượng của dịch vụ của người KTS. Trong đó, cón có dự kiến của khách hàng, trình độ kiểu biết và kinh nghiệm của khách hàng, người KTS cần phải thuê kỹ sư và các dịch vụ khác cũng như cần biết các dịch vụ của khách hàng thuê, ngân sách dự án và lịch trình, năng lực công ty và phương pháp giao hồ sơ cũng như việccung cấp dịch vụ thi công.

Danh sách dưới đây sau cung cấp các điểm bắt đầu để xác định các yếu tố thiết kế liên quan đến dự án. Liên lạc với các đối tác khác có thể từng làm việc với khách hàng có thể phát hiện các dịch vụ tiềm năng dự kiến. Nên hỏi khách hàng các tư vấn từng không đạt yêu cầu của khách hàng. Liên lạc với các quan chức địa phương để biết các quy định và thủ tục cho dự án. Không nên bỏ qua bước sau cùng hay cho rằng mình đã biết các thủ tục này. Nên nghiên cứu thêm những yếu tố có thể ảnh hưởng để công việc nhằm giúp giao hồ sơ thuận tiện.

 

Các yếu tố ảnh hưởng phạm vi công việc

Bản chất hầu hết các dự án yêu cầu hiểu rõ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến loại, chất lượng và chiều sâu của dịch vụ dự án. Các yếu tố có thể vốn ảnh hưởng mức độ chuyên môn bao gồm:

  • Yêu cầu chương trình.
  • Ngân sách dự án.
  • Lịch trình dự án
  • Gồm các tư vấn kỹ thuật trong các dịch vụ cơ bản.
  • Yêu cầu bao gồm các tư vấn chuyên ngành theo các thỏa thuận kiến trúc.
  • Dự trù các dịch vụ từ các tư vấn/nhà thầu khác.
  • Năng lực công ty.
  • Các yêu cầu theo quy định và quy trình phê duyệt của nhà nước.
  • Mục tiêu, dự kiến, và giá trị khách hàng (nếu mình không biết thì nên tìm ra).
  • Trình độ, kinh nghiệm của khách hàng đối với dự án.
  • Yêu cầu sử dụng BIM hay không.
  • Phương pháp cung cấp dịch vụ thi công.
  • Hình thức, điều khoản và điều kiện của thỏa thuận chuyên môn.
  • Mức độ rủi ro liên quan đến dự án.

 

Bước 2: chuẩn bị đề xuất các dịch vụ được cung cấp

Tài liệu B101-2007 và các tài liệu liên quan của AIA về các thỏa thuận của KTS và chủ đầu tư là điểm khởi đầu tốt để xác định dịch vụ. tuy nhiên, nên chắc rằng khách hàng phải đồng ý các phạm vi công việc có dự kiến. Nhiều khách hàng không hiểu ngôn ngữ trong điều khoản thỏa thuận dịch vụ chuyên môn. Trong khi các thỏa thuận của các tài liệu AIA nhằm làm rõ các hạng mục một cáhc thấu đáo thì các cuộc nói chuyện với khách hàng nhằm liên quan đến các công việc mở rộng luôn luôn được thận trọng.

Đề xuất dịh vụ dưới dạng văn bản phù hợp nên được chuẩn bị trước khi có thỏa thuận dịch vụ. Bản đề xuất nên mởi rộng và làm ẽo các dịch vụ đề xuất phù hợp với sự hiểu biết của người KTS về dự án. Nên cũ thể các lịch trình thời gian dự án, số cuộc họp về thiết kế cũng như trình bày, loại hình chất lượng renfer, số lần viếng công trường và các cuộc họp định kỳ trong thời gian thi công… trong vài trường hợp, nên xác định số lượng và loại bản vẽ cho từng giai đoạn dự án. Nếu việc lụa chọn của người KTS dựa trên cơ sở tính phí, bản đề xuất nên gồm phí cho dịch vụ cơ sở cũng như phí cho dịch vụ phát sinh.

Nên cung cấp sdanh sách “dịch vụ không bao gồm” trong đề xuất dịch vụ cơ sở nhằm làm rõ những gì không gồm trong phí cơ sở. Bản đề xuất nên là đểm bắt đầu để thương lượng thỏa thuận dịch vụ trong đó mô tả đầy đủ phạm vi công việc và phí.

Bước 3: thương lương dịch vụ và phí sau cùng

Tốt hơn nên đạt thỏa thuận phạm vi công việc trước khi bàn về chi phí. Khi phí được gắm liền trực tiếp với dịch vụ cung cấp, quan trọng nhất là phải mô tả dịch vụ rõ ràng  trong bản đề xuất. Do đó, nếu khách hàng trả giá, tốt nhất nên hỏi phần dịch vụ nào không cần đến, do khách hàng không hoàn toàn hiểu quan hệ giữa phía và dịch vụ. Đối với việc trả thêm ngoài giờ, nên cung cấp bảng ước tính chi phí giờ công cũng như chi phí liên quan. Nên nhớ rằng phí cũng có thể dựa trên giá trị cung cấp cho khách hàng hơn là giờ công thực hiện.

Bước 4: chuẩn bị thỏa thuận dịch vụ.

Sau khi thương lượng, bảng đề xuất nên xem lại nhằm thể hiện các dịch vụ được đồng ý,lịch trình và khoản bồi thường. Một số khách hàng có thể muốnbảng đề xuất được bao gồm như một bảng đệ trình với thỏa thuận dịch vụ. trường hợp này, bảng đề xuất sau cùng nên có các mô tả chi tiết hơn dù ta dùng các tài liệu biểu mẫu hợp đồng ra sao. Nên nhớ rằng các tài liệu và mẫu hợp đồng nào chăng nữa chỉ bao gồm các mô tả chịch vụ chung chung và bảng đề xuất sau cùng phải thêm nhiều chi tiết mô tả yêu cầu dự án.

Khi khách hàng từ chối các mô tả chi tiết trong bản đề xuất sau cùng, như trong các dự án nhà nước, thay đồi hay cung cấp tham chiếu cho bảng đề xuất được đại diện đâu đó torng bảng thỏa thuận sau cùng cũng như trong các tai liệu lưu trữ dự án đâu đó. Các hợp đồng nên được viết với sự hiểu rõ rằng hiệp ước không thể lòng vòng với nhiều lý do khi xả ra tranh chấp. Tuyệt đối không nên thỏa thuận miệng. Cân thiết luôn phải có văn bản ghi nhận (written record).

Bước 5: giám sát và quản lý các thay đồi trong phạm vi công việc.

Một bảng thỏa thuận viết kỷ lưỡng sẽ làm rõ các dịch vụ đượcthực hiện. Không ó việc đòi hỏi pháp lý về chuyện đòi hỏi bồi thường thêm khi có dịch vụ bổ sung được yêu cầu. Có lúc khi có phát sinh dù rằng thỏa thuận có chặt chẽ thế nào chăng nữa. Do đó, nhóm thiết kế nên nắm rõ phạm vi công việc và ngôn ngữ hợp đồng nhằm nhận dạng các dịch vụ phát sinh khi có yêu cầu. Tốt nhất nên đưa ra vấn đề các phát sinh này trước khi bắt đầu làm việc. Nhiều thỏa thuận dịch vụ yêu cầu trước khi được khách hàng phê duyệt phải được trả tiền cho dịch vụ phát sinh.

 

Các loại hình dịch vụ

Nhằm làm hiểu thêm các dịch vụ, nên tổ chức dịch vụ làm 3 nhóm: tiền thiết kế (predesign), thiết kế -thi công (design through construction services) và dịch vụ sau khi thi công (port-construction services). Thướng giai đoạn đầu tiên và sau cùng được xem xem phụ trội và nhưng gì liên quan đến thiết kế trong giai đoạn xây dựng được xem là “cơ sở” dù rằng các dịch vụ bổ sung có thể được cung cấp trong khi thiết kế và thi công.

Giai đoạn tiền thiết kế

Hầu hất các khách hàng cần việc tư vấn thiết kế trước khi bằng đầu thiết kế sơ đồ và qua các huấn luyện và kinh nghiệm, các KTS có kiến thức đưa ra giải pháp tiền thiết kế như là chọn địa điểm và lập chương trình. Xác định vấn đề là bước đầu để giải quyết nó, và người KTS có thể tham gia giai đoạn tiền thiết kế bằng nhiều cách, có thể bao gồm cà các nhiệm vụ như các giải pháp đường lốp quy hoạch các loại, đặt mục tiêu, xác định dự án, quản lý chương trình, và các hoạt động có liên quan. Công việc tiền thiết kế thông thường cho người KTS là chương trình quy hoạch công trình phụ trợ, hạ tầng cũng như các vấn đề có liên quan cho dự án. Chương trình này rất quan trọng cho giai đoạn thiết kế và giúp người KTS thiết kế hữu hiệu hơn.

Có khách hàng yêu cầu các dịch vụ trước khi thiết kế để ước tính vốn. Việc này có thể gồm các nghiên cứu khả thi và định giá, hồi vốn…. Giai đoạn tiền thiết kế mang đến nhiều cơ hội tốt cho người KTS cung cấp các dịch vụ “giá trị thêm vào” cho lội nhuận dự án và mở rộng quan hệ với khách hàng.

Các dịch vụ giai đoạn thiết kế – thi công.

Hầu hết các KTS hay khách hàng thường quen với các dịch vụ có tính cách truyền thống trong quá trình gồm 5 giai đoạn thiết kế (thiết kế sơ đồ, khai triển thiết kế, tài liệu thi công, đấu thầu/thương lượng và thi công).

Tuy nhiên nên xem xét các dịch vụ thiết kế trong quá trình thi công cho từng dự án vì chuẩn xây dựng của khách hàng có thể thay đổi hay khách hàng có thể được cung cấp vài dịch vụ cũng như đòi thêm dịch vụ hơn mức bình thường. Các dịch vụ cũng có thể thay đổi khi phương pháp giao hồ sơ khác hơn là hình thức thết kế- đấu thầu – thi công, như là quản lý xây dựng (construction management) và thiết kế-thi công (design – build). Việc dùng công nghệ mới, như BIM, có thể ảnh hưởng đến cấp độ dịch vụ và cách mà công nghệ mới thực hiện.

Hầu hết các dịch vụ kiến trúc cơ sở gồm các các dịch vụ cho kết cấu, M&E, sân đường. Tuy nhiên, hầu hết các dịch vụ thiết kế trong quá trình thi công (design-through-construction) thường được xem là “thêm vào”. Chẳng hạn có dự án có thể yêu cầu việc dùng tư vấn chuyên ngành liên kết với các hạng mục như quy hoạch dịch vụ thức ăn (bếp), hệ thống nghe nhìn, phong thí nghiệm, thư viện, nhà hát, hệ thống dữ liệu và liên lạc, hệ thống an ninh…

Chi phí cho các tư vấn trên có thể được bao gồm với phí đề xuất của người KTS, nhưng khi thực hiện, nên chỉ ra rằng những phí này thường không phải là thuộc về phần của dịch vụ cơ sở. các phí “thêm vào” khác có thể bao gồm trình bày (rendering & animation), khảo sát đồ nội thấ hay thiết bị, phân tích chu kỳ thuổi tho (life cycle cost analysis), hay mô hình năng lượng (energy modeling), các gói thầu phụ, fast-track scheduling, thiết kế đồ họa, xin giấy phép các cơ quan chức năng… Dù chủ đầu tư thường có những hợp đồng riêng lẽ cho cácdịch vụ địa kỹ thuật và kháo sát khác, nhưng chủ đầu tư thường không ngừng đòi hỏi những dịch vụ này được gói thầu với dịch vụ của người KTS.

Dịch vụ sau thiết kế

Thường chỉ có một dịch vụ sau thiết kế mà người KTS phải cung cấp là việc bàn giao và đánh giá sau khi sử dụng (postoccupancy evaluation). Nhưng người KTS vẫn luôn chào mời các dịch vụ khác sau khi công trình hoàn thành. Các dịch vụ như vậy gồm lịch bảo trì, quay họahc không gian, cải tạo, phân tích năng lượng và giám sát, quy hoạch thiên tai, sửa sang cho người thuên, phân tích dự báo, phân tích quy chuẩn và lên lịch trình sử dụng không gian.

Các dịch vụ cơ sở và dịch vụ “thêm vào”

Sự khác nhau hai loại dịch vụ này liên quan đến các chi phí có liên quan. Cách khác để phân biệt là nên mô tả như là “dịch vụ bao gồm” hay “không bao gồm” trong bảng thỏa thuận. Nhưng, qua nhiều năm, khái niệm “cơ sở” hay “thêm vào” thường dùng trong tài liệu AIA trờ thnàh chuẩn công nghiệp nhằm mô tả các dịch vụ kiến trúc và khái niệm “dịch vụ cơ sở” trờ thành điểm chuẩn (benchmark) để khách hàng so sánh ác chi phí. Việc này từ việc mô tả của AIA về dịch vu cơ sở cũng như cái gì mà các yêu cầu duy nhất của dự án được thêm hay bớt đi.

Một mô tả chi tiết của dịch vụ kiến trúc nên được cung cấp với đề xuất giá cả. Cũng như một mô tả dịch vụ không được bao gồm nên đi theo đề xuất.

(Xem tiếp phần bổ sung: basic and additional services)

(Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

7.2. Tuyển và thuê nhân viên

7.2. Tuyển và thuê nhân viên

(Debra Fiori)

Quyết định thuê người là việc quan trọng của công ty kiến trúc. Từng người mới góp phần vào khả năng công ty và làm tăng năng lực thực hiện dự án.

 

Thuê người có nhiều lý do. Có thể là thêm vị trí làm việc mới hoặc là thay thế một vị trí hiện hữu. Đôi khi chỉ là thuê người có kỹ năng theo mong muốn để tạo một vai trò mới hay thay thế người. Dù sao chăng nữa, việc quyết định thuê người giúp cơ hội để các câu hỏi sau:

  • Năng lực nào mà công ty cần – hôm nay và sau này ?
  • Có cơ hội nào để thêm ai đó giúp công ty lớn mạnh hơn so với lúc này ?
  • Việc thêm người có tác dụng tích cục cũng như phù hợp mục tiêu công ty ?
  • Công ty có nên lấy cơ hội này để khai thác các thay đổi khác trong con người và trách nhiệm ?

Việc tuyển người, phỏng vấn và chọn người chỉ là việc khởi đầu. Nhân viên được định hướng ra sao, được chỉ định vào dự án và được quản lý thế nào sẽ là là điều quyết định để thuê người.

Xác định nhu cầu

Tiên lượng nhu cầu nhân viên hiện hữu và lâu dài không đơn giản. Nhiều yếu tố khác ảnh hường để mức độ làm việc và loại nhân viên cần đến – đó là điều kiện kinh tế, lịch dự án thay đổi, kết quả tiếp thị và doanh thu.

Đầu tiên công ty nên đánh giá việc bố trí dự án hiện hữu để xác định nếu nhân viên đang làm việc ở mức tiềm năng và nếu việc phân bố lao độ là tối ưu. Cũng cần thiết sữ dụng các nhân viên hiện hữu dựa theo cảm hứng của họ và việc hỉ định công tác và nhu cầu nhân viên mới. Công ty nên tránh việc thuê người lầm – nhận người để lấp nhu cầu cần nhân viên mà không xem xét nhân viên hiện hữu có có lợi ích tiềm tàng nắm thêm trách nhiệm mới.. Việc này có thể là cơ hội để cho người khác thăng tiến. Những nhân viên thấy rằng mình bị từ chối cơ hội thăng tiến trước cảnh thuê người mới xem như là người sẽ ra đi để tạo lổ hổng nhân sự. Việc giữ người giúp cho nhân viên thấy cơ hội thăng tiến trong công ty.

Khi quyết định có thuê vị trí nhân viên mới hay không, nên xem lại mức lương sẽ trả và các công việc phải làm, kỹ năng cần thiết, định mức trả lương thưởng phù hợp. Ngoải trả lương và phúc lợi, nên xem xét các chi phí khác (chổ làm việc, bàn ghế, thiết bị, phyần mềm, huấn luyện…) Cũng nên xem xét hiệu quả khi làm việc dự án và nhóm.

Sau khi xác định trách nhiệm và kỹ năng, nên cụ thể vị trí làm việc. Trong khi hâu hết các công ty nghĩ rằng với nhân viên toàn thời gian, thì có chọn lựa khác. Vị trí làm việc có thể là toàn thời gian hay bán thời gian, hay thời hạn xác định. Nhân viên bán thời gian có tính linh động, thời gian làm việc có thể thay đổi càng trở nên thông dụng nhằm cân đối cuộc sống của mình và nghề nghiệp. Vài công ty có thể bố trí làm việc từ xa. Khi tuyển và giữ nhân viên là vấn đề then chốt, công ty có thể nên chú ý lịch làm việc và bố trí.sáng tạo hơn. Thường một công ty tìm nhân viên toàn thời gian hay bán thời gian có tiềm năng phát triển với công ty.

Có khi thuê sinh viên làm nhân viên và nhiều trường hợp là sự hợp tác giữa công ty và trường đại học. Những sinh viên này có khả năng làm việc ngắn hạn theo nhu cầu và sua này có khả năng làm việc toàn thời gian trong công ty. Nhiều công ty phát triển quan hệ với các trường qua các chương trình hợp tác và có được nguồn nhân viên liên tục. Các trường tìm cách tham gia với các công ty lớn hay nhỏ để giúp sinh viên thêm kinh nghiệm. Nếu sinh viên được trả tiền, họ sẽ là người nhân viên cần thiết và sau này sẽ hưởng cùng quy chế và quy định như nhân viên khác. Các sinh viên cũng có thể nhân được xác nhận công việc từ các công ty hay xác nhận kinh nghiệm có thể được yêu cầu từ để đạt yêu cầu tốt nghiệp.

Nhiều công ty có triết lý “at-will” để thuê nhân viên. Tức làcông việc có thể kết thúc bởi bất cứ bên nào với mọci lúc. Do đó đây là cách tốt nhất để tránh khái niệm “công việc thường xuyên” hay cũng như tránh ngôn ngữ hay chính sách khác trong thỏa thuận hợp đồng của một trong các bên.

Bên cạnh các  nhân viên được trả lương qua công ty thì còn có những loại hình nhân viên khác.

Tuyển dụng

Cách tuyển dụng phù hợp có thể tùy thep quy mô công ty, địa lý và loại nhân viên được tìm.

Giới thiệu nhân viên

Các khảo sát cho thấy phương pháp hiệu quả để tìm được người phù hợp với văn hóa công ty là qua nhân viên trong công ty giới thiệu.. khi mô tả công việc được khai triển, nhân viên công ty nên được thông báo và từ đó có thể hổ trợ công ty để tìm người. tuy nhiên Việc này có thể giữ công ty không trở nên quá đa dạng. Công ty tìm cách mở rộng tính đa dạng của nhân lực có thể muốn có phương pháp tuyển dụng cực nhọc hơn.

Quảng cáo

Tùy theo vị trí cần tuyển, các công ty có thể dùng quảng cáo qua các phương tiện truyền thông.

Đối với các vị trí khó khăn, các công ty có thể phải quảng cáo ở vùng khác nếu tiền bạc không là vấn đề.

Việc quảng cáo có thể cụ thể về chức vụ làm việc, về trình độ tối thiểu cần có, mức độ kinh nghiệm, trình độ kỹ năng và kinh nghiệm về dự án nào đó. Vài thông tin cô động về côn ty (loại dự án, quy mô nhân viên, giá trị) cũng nên được đăng. Dù các quảng cáo “mù” (blind ad) (chỉ mô tả tổng quát công ty nhưng không liệt kê tên và địa chỉ) có sử dụng, những người có năng lực có thể ngần ngại tìm đến. Hầu hết trường hợp, cột công ty sẽ phải liệt kê tên, email, điệnn thoại và fax, đôi khi có cả tên người liên hệ. Việc quảng váo nên cụ thể các thông tin mong muốn (bảng tóm tắt, lịch sử lương hay yêu cầu, portfolio hay mẫu công việc…), phương pháp nộp đơn (mail, email, gặp người liên hệ…), hạn chót nộp đơn, và một bảng tuyên bố về tinh trạng công ty cũng như là cơ hội công bằng hay một người chủ hành động dứt khoát.

Các trường đại học

Một cách tuyển dụng người từ các trường đại học là một phương pháp hữu hiệu để tìm các ứng viên giỏi.

Các hoạt động bán thời gian (giảng dạy, diễn thuyết…) của công ty kiến trúc là những cách hổ trợ các chương trình đào tạo và tìm ra những dinh viên giỏi nhất. Việc tham gia các hoạt động này cũng là cơ hội cho nhân viên công ty và các giao tiếp với nhân viên giảng dạy của các trường có thể có lợi cho công ty cũng như chương trình đào tạo của trường. Nếu các nhà tài trợ tuyển dụng sự kiện, công ty có thể có cơ hội để chia sẽ thông tin của mình và tìm kiếm ứng viên. Việc tuyển dụng của trường có những ích lợi ngắn hạn và nhiều trình độ. Từ đó có nhiều cấp độ tuyển dụng khác nhau, cũng là cơ hội cho những người đó tiếp xúc với công ty khi họ cần đổi việc làm.

Tìm các công ty và những nhà tuyển dụng bên ngoài

Đôi lúc công ty nhờ đến các công ty tuyển dụng. Thường việc này nhằm tìm đến những người chuyên môn quan trọng trong tầm mức tìm kiếm cấp vùng hay quốc gia. Gần đây, khi nhu c6àu tìm người giỏi gia tăng, nhiều công ty có những nguồn bên ngoài để tìm người. Một giải pháp là thuên công ty thuyển người để tìm kiếm hồ sơ các ứng viên nhằm xem xét lựa chọn. Thường, những công ty này không có cổ phần tài chính trong việc quyết định thuê người và cho phép công ty thúc đẩy họ tuyển người theo ý những công ty tuyển dụng đó.

Nguồn khác là tìm những công ty săn đầu người (headhunter). Chi phí và điều khoản của dịch vụ này có thể rất đa dạng và phải hiểu các điều khoản của hợp đồng. Hay cấu trúc chi phí chính là giữ lại (retained)  bất ngờ (contingency).

Việc tìm kiếm được giữ lại (retained search) là phí xác định trước và không thay đổi với thời gian tìm kiếm hay người ứng viên được thuê ra sao. Việc tìm kiếm bất ngờ (contingency search) là phí được trả đầy đủ khi ứng viên được thuê và thường tính trên cơ sở tiền thường bằng tiền mặt năm đầu tiên.

Dù với cách tuyển dụng ra sao, các công ty muốn giữ lại quyền riêng để đưa ra công việc và thương thảo gói tiền thưởng với ứng viên. Cuối cùng nhưng không phải tối thiểu, bên tuyển người hiểu yêu cầu của vị trí làm việc cũng như văn hóa tính cách của công ty.

Các dịch vụ tìm việc làm

Đối với vị trí hành chánh, các công ty có thể xem xét tìm đến các dịch vụ tìm việc làm của địa phương vốn từng biết và kiểm tra các ứng viên trước đó. Chi phí cho các dịch vụ này cũng tính phần trăm dựa trên lương của năm đầu tiên. Một bảo đàm ngắn hạn thường được cung cấp và dịch vụ sẽ thay thế người khác nếu không hài lòng trong thời gian bảo đảm. Nhiều dịch vụ thay thế nhân viên tạm theo thỏa thuận nếu công ty muốn thuê họ cho vị trí thường xuyên. Khi làm việc với các công ty tìm người và các dịch vụ giới thiệu việc làm, nên xem kỹ các điều khoản hợp đồng và đừng ngại tham khảo về chính nhà tuyển dụng.

Tuyển dụng liên tục

Cần lấp đầy một buổi khai trương có thể là nhu cầu cấp bách trong một lúc nhưng đó là một phần trong công việc tiếp thị và tử quảng cáo của công ty. Chúng tạo hình ảnh công ty là một nơi làm việc tốt cũng như tạo bộ mặt hình ảnh tốt của công ty.

Đối với các công ty lớn, bộ phận nhân sự có kế hoạch phối phối hợp việc tuyển dụng và lựa chọn. Trong các công ty nhỏ, một người chủ chốt nào đó sẽ đảm nhiệm. Trong mọi sự kiện, quan trọng để xác định lúc ban đầu ai sẽ thực hiện việc này và ai sẽ quyết định tuyển chọn.

Dò tìm và phỏng vấn

Các bảng tóm tắt của các ứng viên giúp công ty tìm ứng viên phù hợp để phỏng vấn. Thường phỏng vấn có hai quy trình: công ty đánh giá ứng viên và ứng viên đánh giá công ty.

Xem bảng tốm tắt (resume) và đơn xin việc

Vài công ty có thể yêu cầu các ứng viên điền vào đơn chuẩn. Ích lợi việc này nhằm dễ đánh giá và so sánh ứng viên. Bất lợi của hình thức này là làm mất thời gian và phải chờ các ứng viên điền xong mẫu và nộp lại. Do tốn thời gian nên việc này có thể khiến ứng viên sáng giá tìm việc nơi khác.

Sau khi nhận hồ sơ, người ta sẽ xem xét thông tin và nhớ các điểm sau:

  • Ứng viên cung cấp các thông tin theo yêu cầu chưa ? Nộp đúng giờ ?
  • Thư ngỏ, bảng tóm tắt, đơn có được viết tốt và chính xác ?
  • Kinh nghiệm ứng viên trong loại dự án và mức trách nhiệm phù hợp với yêu cầu công việc ?
  • Lịch sử đi làm có thể hiện sự tiến bộ qua mức tăng trách nhiệm hay mức độ phức tạp công việc ? Có nhưng thay đổi công việc thường cuyên và chưa được giải thích rõ ?
  • Mục tiêu cá nhân và dự kiến có phù hợp với công việc sẽ làm ?
  • Mẫu công việc và porfolio (nếu có nộp) thể hiện loại và chất lượng công việc của công ty sẽ được hưởng ?
  • Lịch sử lương và thưởng phù hợp với lương công ty chi trả cho vị trí này ?

Bước kế tiếp có thể là gọi điện thoại để hỏi. Thông tin ứng viên nên ở phía trước người phỏng vấn với các câu hỏi chuẩn bị trước. Ứng viên nên hiểu rằng công ty đang thu thập thêm thông tin qua điện thoại và sau đó sẽ xác định người nào sẽ được phỏng vấn lần nữa. Đôi khi việc thăm dò có thể hõi ứng viên cung cấp thêm thông tin hay mẫu làm việc để xem xét lại trước khi công ty chọn mời đi phỏng vấn.

Phỏng vấn

Xác định người trong công t tham gia phỏng vấn ban đầu, bảo đảm rằng người này đã xem hồ sơ ứng viên trước và chắc rằng có kỹ năng phỏng vấn. khi nhiều đại diện công ty đang phỏng vấn cùng một ứng viên, nên xem xét xếp lịch các cuộc phỏng vấn nhỏ gồm 2-4 người hay liên tục từng người một hoặc nhóm nhỏ. Nên có không gian phù hợp để phỏng vấn và bải đảm lịch xếp và sự phối hợp nhằm cho mọi người tham gia hiệu quả.

Việc phỏng vấn có thể có cá phần khác nhau:

  • Việc phỏng vấn có cấu trúc tập trung vào các câu hỏi chuẩn bị trước cho từng ứng viên, theo lý thuyết cho phép dễ so sánh một cách rõ ràng.
  • Việc phỏng vấn không cấu trúc có tính tự do hơn, Đây là cách để bàn chỉ tiêu và yêu cầu công việc.
  • Phỏng vấn hành vi dự trên khái niệm khả năng quá khứ là cách tiên lượng khả năng công việc sau này. Ứng viên có thể đượchỏi để liên hệ các thí dụ cụ thể trong trường và công việc để minh họa các tình huống khó hay công việc. Đôi khi các câu hỏi  tình huống giả định có thể được dùng để đạt vấn đề xem ứng viên giải quyết ra sao.

Phương pháp phỏng vấn thông thường nhất là dùng vài câu hỏi chuẩn bị sẵn, với các câu hỏi giả định cùng với câu hỏi không chính thức. Dù phương pháp nào, cũng nên có` danh sách các chỉ tiêu liên quan đến công việc để đánh giá  và vài câu hỏi tihết thực để hỏi cho mọi ứng viên.ứng viên . Các phương pháp chính thức, khi nhiều người được phỏng vấn và cung cấp thông tin, điểm số được dùng đánh dấu chỉ tiêu. Có công ty tổ chức phỏng vấn ban đầu và ứng viên đạt sẽ được phỏng vấn tiếp vòng sau.

Đánh giá năng lực chuyên môn ứng viên có thể được đi thẳng đến nếu các bộ môn phù hợp được xem xét với các câu hỏi cần thiết được đưa ra. Tiên lượng một ứng viên đáp ứng văn hóa công ty không đơn giản. Hầu hết các trường hợp, việc đánh giá kỹ năng, phong cách, và khả năng một người có thể cho thâu hiểu các yếu tố bên trong.Để bảo đảm việc quyết định thuê người chắc chắn, nên cho ứng viên biết các thông tin chính xác về vai trò và trách nhiệm, cơ hội phát triển, lương thưởng và phúc lợi.

Luôn kiểm tra tham chiếu, hỏi các ứng viên tên người mà ứng viên đã làm việc trong quá khứ (xếp cũ, cấp trên, khách hàng…). Làm việc với các câu hỏi tiêu chuẩn chuẩn bị sẵn cò có thể dễ so sánh. Vì quy trình kiểm tra tham chiếu có thể có những yếu tố nhạy cảm khác có thể có nguy cơ bị kiện liên quan đến việc làm rò rỉ thông tin.

Quản lý ứng viên và phỏng vấn một cách chuyện nghiệp luôn làm ối qun tâmViệc này bao gồm việc từ chối các ứng viên không đạt một cách khéo léo. Công ty có thể bị thiệt hai nếu ứng viên bị từ chối không khé`o léo và không minh bạch công bằng. Việc phỏng vấn tuyển người cũng là một hình thức thiếp thị cho công ty.  Một ứng viên bị từ chối có thể có những khách hàng hay ứng viên tiềm năng khác.

Theo dõi

Những ai nộp hồ sơ xin việc và đến phỏng vấn đề đề phải được phản hồi trong một khung thời gian. Một phản hồi có thể là cuộc điện thoại hay thư mô tả kết quả phỏng vấn, khi từ chối một ứng viên nào đó, có thể chỉ là giải thích rằng có ứng viên khác phù hợp hơn vói yêu cầu của công tu hay ứng viên đó chưa đạt yêu c6àu nào đó cho công việc. Nếu được hỏi, nên cung cấp vài thông tin tin liên quan đế công việc cụ thể hay kinh nghiệm để trở thành ứng viên mạnh hơn. Tránh phê bình công việc quá khứ hay cách phỏng vấn, hay chia sẽ thông tin bất lợi của ứng viên. Việc giải thich nên ngắn gọn. KHÔNG cân nhắc ứng viên cho cơ hội tương lai trừ phi anh có kế hoạch xem lại cho từng cơ hội sau này. Ngoài ra nên khuyến khích ứng viên kiểm tra lại với công ty lần sau.

Vài quy định thông thường áp dụng để lưu giữ hồ sơ xon việc và đánh dấu thông tin xin việc. Kiểm tra lại các yêu cầu cụ thể của công ty về việc này.

Cơ hội binh đẳng

Một trường pháp lý trong việc tuyển người càng trở nên phức tạp trong những năm gần đây nhưng không nhằm để tìm người phù hợp cho vị trí công ty đang cần. Mạng lưới càng rộng thì công ty sẽ tìm được người phù hợp và thu hút thêm nhiều ứng viên. Công ty phải xem xét nhiều ứng viên không phân biệt màu da, tôn giáo, giới tính…không kiên quan đến yêu cầu công việc.

Mấu chốt để tránh những vụ kiện liên quan đến các hình thức kỳ thị là cần phải kiên định và công bằng. Hầu hết các vụ kiện đề trên cơ sở “phân biệt đối xử”. Một ứng viên cũng như nhân viên công ty hay cựu nhân viên đề có thể bị bắt điều tra về những việc này.

Hành động khẳng định

Các công ty làm việc với chính phủ liên bang hay làm việc với các khách hàng làm việc với chính phủ liên bang, được yêu cầu trình kế hoạch hành động khẳng định lên chính phủ liên bang. Kế hoạch này phân tích phân bố nhân viên liên quan đến người thiểu số và phụ nữ trong việc phân loại công việc trong công ty. Kế hoạch nhân ra số người thiểu số hay phụ nữ mà công ty thuê thấp hơn dự kiến trên cơ sở dữ liệu thị trường lao động. Mục tiêu nhằm điều chỉnh tình hình. Nếu công ty nên có tư vấn hay nhân viên đàm trách việc này.

Visa lao động hay thẻ xanh (không dịch)

Chọn người và mời người

Sau khi đánh giá các ứng viên thì tìm ra ứng viên nổi trội và từ đó sẽ có quyết định chọn lựa rõ ràng. Đôi khi có cùng lúc hai ba người cùng đặc trội và nếu ứng viên đầu tiên từ chối công việc thì công việc sẽ dành cho ứng viên kế tiếp. Do đó nên mở rộng offer công việc trước tiên và xác nhận việc chấp nhận trước khi thông báo cho các ứng viên khác.

Nên cân nhắc điều khoản thưởng. Trả lương cho nhân viên có cùng kinh nghiệm và trách nhiệm nên là một hướng dẫn cho tỷ mức lương đưa ra. Tính vô tư trong lương là một vấn đề cần ghi nhớ và công ty phải cân đối mức lương và công việc cho nhân viên mới trong việc duy trì sự công bằng trong công ty (dù việc thươngthảo mức lương giữa các nhân viên có thể gây nản lòng nhưng các thông tin thường đượcchia sẻ). Vài công ty đưa ra mức thường ký một lần nhằm khuyến khích công việc đưa ra. Đối với ứng viên ở xa, mức bồi thường chi phí đi lại có thể là một khoản có thể thương lượng. Điều khoản lương cơ sở phải được xác định trước khi mở rộng một lời mời ban đầu. Tuy nhiên, việc thương lượng có thể thực hiện sau đó.

Lời mời công việc dù là lời mời miệng hay văn bản, gồm các hợp đồng giữa công ty và cá nhân. Tốt hơn là nên bằng văn bản, Nhiều công ty có thể ban đầu đưa ra lời mời miệng và sau đó là viết xác nhận qua văn bản, hay xáx nhận sau khi ứng viên đồng ý nhận công việc.

Thư nên đầy đủ các điều khoản: mô tả công việc, vai trò, thời gian, mức lương, làm việc ngoài giờ…Nhiều công ty có biểu mẫu để mô tả thông tin lương thưởng phù hợp.

Thời gian thử việc

Hầu hết các công ty đề có thời gian thử việc với nhân viên mới nhằm cho nhân viên mới làm quen với công việc Từng nổ lực nên cho nhân viên thường cuyên phản hồi trong thời kỳ này nhằm bảo đảm người này hoàn toàn hiểu dự kiến của công ty. Cuối thời gian thử việc, một bảng đánh giá được lập giữa công ty và nhân viên để đánh giá đạy yêu cầu hay không.

Để nhấn mạnh cuối thời gian thử việc, nhân viên đạt yêu cầu đù tư cách để hường vài phúc lợi đã được đưa ra trước đó. Mức tăng lương có thề hay không có thể được đưa ra lúc này, tùy theo chính sách công ty. Nếu các câu hỏi còn tùy theo kỹ năng và khả năng của nhân viên hay nếu nhân viên chưa có đủ cơ hội để bộc lộ khả năng theo yêu cầu, thời gian thử việc có thể kéo dài thêm một khoản thời gian cũ thể, thường là 3 tháng. Nếu không đạt yêu cầu, nhân viên mới có thể bị thôi việc lúc này, thường thì không báo trước.

(Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

 

 

 

 

 

Bảng đánh giá nhân viên. (mẫu)

Bảng đánh giá nhân viên.

Ghi chú: trước khi đánh giá, nên quen với toàn bộ bảng này gồm cả các hướng dẫn.

 

Tên:….Chức vụ:…

Tên nhân viên được đánh giá:… Công việc:…

Thời gian đánh giá:….. Mục đích đánh giá:…..

 

  1. Kiến thức công việc: Kiến thức công việc qua kinh nghiệm, trình độ giáo dục, huấn luyện chuyên ngành và các nguồn thông tin đặc biệt.

(5 điểm) Biết rõ chi tiết công việc mà không cần trợ giúp.

(4 điểm) Biết công việc đủ để thực việc với ít trợ giúp.

(3 điểm) Nắm đủ các yêu cầu và thường cần trợ giúp.

(2 điểm) Biết công việc hạn chế, cần nhiều trợ giúp.

(1 điểm) Không nắm việc, cần trợ giúp thường xuyên.

 

  1. Chất lượng công việc: chính chính xác, gọn, xuyên suốt, đáng tin cậy, không nói đến số lượng công việc.

(5 điểm): Nhạnh gọn, chính xác, không cần phải hỏi người khác.

(4 điểm): Ít cần phải kiểm tra công việc, thể hiện năng lực trong công việc.

(3 điểm): chấp nhận được, thường rành mạch, thỉnh thoảng có lỗi.

(2 điểm): Thường không chấp nhận được, hay sai sót, bửa bãi.

(1 điểm): Nhiều lỗi, thói quen làm việc luộm thuộm.

 

  1. Số lượng công việc: Lượng công việc hàng ngày, không nói đến sai sót.

(5 điểm): Làm cao hơn chuẩn yêu cầu.

(4 điểm): Thỉnh thoảng cao hơn yêu cầu công việc.

(3 điểm): Đạt yêu cầu công việc.

(2 điểm): Thỉnh thoảng thấp hơn yêu cầu công việc.

(1 điểm): Thường dưới yêu cầu cộng việc.

 

  1. Khả năng thích nghi: Điều chỉnh môi trường làm việc, yêu cầu công việc và thay đổi hoàn cảnh nhanh chóng và dễ dàng

(5 điểm): Thích nghi nhanh, linh hoạt và nhiệt tình.

(4 điểm): Điều chỉnh tốt tình trạng làm việc hiện tại và đòi hỏi thời gian thay đổi.

(3 điểm): Điều chỉnh được công việc hiện tại và cần thời gian hợp lý.

(2 điểm): Điều chỉnh tình trạng làm việc chậm, có biểu hiện không hài lòng.

(1 điểm): Không thích nghi công việc hiện tại và điều chỉnh chậm để thay đổi.

 

  1. Tính sáng tạo: Có khả năng và thiện chí làm việc độc lập và hiệu quả mà không cần hướng dẫn.

(5 điểm): Tự tin, độc lập, chủ động công việc.

(4 điểm): Tìm giải pháp và sáng tạo với ít hướng dẫn từ người khác.

(3 điểm): Sáng tạo trong việc thường ngày, nhưng vẫn cần có giám sát.

(2 điểm): Ít độc lập khi không có hướng dẫn, cần phải có giám sát chặt.

(1 điểm): Phải được hướng dẫn những gì phải làm, cần được giám sát kỹ, không khả năng làm việc độc lập.

 

  1. Phối hợp bố trí công việc: Thái độ làm việc, hợp tác, tổ chức đối với người xung quanh.

(5 điểm): Thường hợp tác và tìm cách hỗ trợ xây dựng lẫn nhau.

(4 điểm): Làm việc tốt với nhóm, tình nguyên giúp đỡ nhau.

(3 điểm): Làm việc nhóm đạt yêu cầu, sẵn sàng giúp nhau khi cần,

(2 điểm): Khó làm việc nhóm, có xu hướng không quan tâm.

(1 điểm): Không thể hay không muốn hơp tác, có tính trái ngược.

 

Hướng dẫn:

Đánh giá sự hiệu quả làm việc  của nhân viên mình quan sát qua các đặc điểm liệt kê ở trên với các mô tả chi tiết cho phù hợp. Không nên để nhân viên chi phối việc tính điểm của mình.

Có thể sẽ phải giải thích việc tính điểm đánh giá. Một khoảng trống để viết nhận xét cho những đánh giá bên dưới dù không bắt buộc phải giải thích từng đánh giá. Nên dự kiến sẽ có khả năng tranh luận từng điểm một mình nêu ra nếu phải làm.

Việc này sẽ tạo nhận xét dựa theo yêu cầu và tính chất công việc.

 

Thang điểm:

28-30: xuất sắc

23-27: Rất tốt

17-22: đạt

11-18: vừa đạt.

6-10: không đạt.

 

Người được nhận xét sẽ được cấp bản sao của báo cáo này và có thể đưa nhận xét thuyết phục liên quan đến thời kỳ nhận xét này ở bên dưới. Bản sao của nhân viên với nhận xét sẽ được chuyển đến các ban để quyết định và lưu vào hồ sơ cá nhân.

Trường hợp vừa đạt/không đạt, nhân viên nên có thời gian phù hợp để cải thiện năng lực trước khi đưa ra những phản hồi có thể.

—-

Nhận xét của người giám sát:…

—-

Nhận xét của nhân viên:…

—-

Chử ký người giám sát…Ngày…

Chữ ký nhân viên:… Ngày:…

Xem lại bởi:… Ngày:…

Phòng hành chánh nhân sự xem lại bởi:… Ngày:…

Quyết định được duyệt:

Gởi cho:

  • Bản gốc: gởi cho hành chánh nhân sự .
  • Một bản cho nhân viên.
  • Một bản cho giám sát.

 

(Nguồn: công ty PAE)

7.1 Quản lý nhân sự

7.1 Quản lý nhân sự

(Bài của Debra Fiori)

 

Thành công của công ty kiến trúc tùy thuộc lớn vào nhân viên làn việc ở đó. Hiểu và quản lý nhân sự hiệu quả phải đặt hàng ưu tiên.

 

Nghề KTS có lẽ là nghề sinh sau đẻ muộn. Người KTS vốn quen thuộc với thiết kế và kỹ thuật. Tuy nhiên khi hành nghề người KTS đối mặt với các vấn đề tài chánh, luật, tiếp thị và quản lý con người.

Việc quản lý nhân sự (QLNS) là công việc khó khăn nhất không riêng một công ty dù lớn hay nhỏ.

Công tác quản lý nhân sự rộng lớn gồn cả các công việc mang tính hình thức và không hình thức. Vài chức năng QLNS cốt lõi còn có yêu cầu có người quản lý các hoạt động đế khi công ty đạt đến khoảng 50 nhân viên. Cácchức năng khác thay đổi tùy theo văn hóa và quy mô công ty. Thường công ty càng lớn thì việc đầu tư chức năng QLNS càng phải quan tâm đến nhân viên, làm tăng hiệu quả công việc và giảm tỷ lệ nhân viên bỏ đi.

 

Quản lý chức năng nhân sự

Trách nhiệm nhân sự có thể đước quản lý theo nhiều cách cũng như chính sách nhân sự phải phù hợp và minh bạch. QLNS phải được chia sẻ trách nhiệm, không phải chỉ đặt trên một hay hai người. (Mỗi người có những chức năng riêng trong công tác QLNS). Hiểu được việc này sẽ quyết định thành công chung của công ty.

Trong công ty nhỏ và trung bình, việc quy hoạch và chỉ đạo công tác QLNS thường trong tay người giám đốc.  Đây là lĩnh vực cụ thể tương tự như tài chánh và tiếp thị. Thường người giám đốc phối hợp công tác nhân sự như là người cũng có đầu óc quản lỳ chi phí phối hợp với công tác nhân sự. Người khách trong công ty thực hiện hổ trợ hành chánh cho giám đốc. Chẳng hạn nhân viên kế toán có thể nám hành chánh về việc lương thưởng.

Các công ty nhỏ hơn có thể thuê công ty luật, kế toán, và bảo hiểm để giải quyết vấn đề. Các tư vấn khác có thể giúp những việc như tạo sổ tay nhân viên hay phát triển hệ thống đánh giá năng lực. Các trường đại học và cao đẳng trong nước, và các tổ chức thường tổ chức hội thảo về các chủ đề trên và đôi khi cũng cấp các dịch vụ tư vấn. Nhiều Ấn bản định kỳ và trực tuyến về vấn đề nhân sự cung cấp các thông tin cơ bản có ích, mô phỏng suy nghĩ và cung cấp chi tiết về luật thuê nhân viên.

Thường khi một công ty lên đến 100 người là lúc phải cân nhắc có tổ chức phòng nhân sự. Một KTS với kinh nghiệm về nhân sự hay công việc có thể nắm vai trò này, nhưng thường tốt hơn nên có người chuyên về công tác nhân sự. Những người này rành các luật và quy định về công tác nhân sự. Một nhân viên về nhân sự có thể làm việc chặt chẽ với giám đốc công ty để thiết kế thực hiện lập kế hoạch, giúp cho người KTS thiết kế rãnh tay tập trung vào dự án và khách hàng và giúp công ty bớt phụ thuộc vào các tư vấn khác bên ngoài.

Người QLNS phải là người có quyền và có uy tín với toàn thể nhân viên. Người này có tính linh động trong mọi tình huống và dễ gần với các nhân viên các cấp. Nhằm ăng hiệu quả vị trí này, người này nên báo cáo đến cấp lạnh đạo và đóng vai trò chủ động trong quản lý công ty. Năng lực người QLNS với quan hệ quản lý cấp cap, phải khuyến khích các nhân viên thấy vai trò nhân sự có tính làm tăng giá trị công ty.

 

Chức năng cốt lõi

Có những chức năng cốt lõi (một vài chức năng đượcluật quy định) mà công ty với mọi quy mô phải tuân theo:

 

Tuyển người/thuân nhân viên/ định hướng.  Gồm việc phát triển hành chánh, xem các tóm tắt, phỏng vấn ứngviên, xác định và mở rộng lời mời việc và định hướng nhân viên mới.

Quản lý phúc lợi. Chức nang gồm thương thảo hợp đồng, tuyển nhân viên, thêm / bớt  thay đổ người, hòa giải, lập hós đơn, khấu trừ lương và các phúc lợi khác. Các phúc lợi gồm loại có tính lựa chọn (ý tế, bảo hiểm, nghỉ hè…) hay ủy nhiệm (nghỉ bù, nghỉ chăm sóc gia đình…). Chương trình phúc lợi bao trùm trên luật áp dụng và chính sách. Việc này quan trọng để hiểu rằng luật liên bang liên quan đến phúc lợi trong tiểu bang của côngty đó. Nhiều tiểu bang yêu cầu trả lương cho nghỉ dồn khi nhân viên rời công ty.

Trả lương.  Các nhân viên trả lương yêu cầu thực hiện bảng báo cáo công việc (timesheet), khấy trừ lương, thuế, trả lương theo luật, garnishment, báo cáo chính phủ, và những chức năng khác. Tiền lương và giờ làm việc theo luật tiểu bang và liên bang rất phức tạp. Các luật này gồm các thông tin về trả lương ngoài giờ và những ai được xem được miễn làm goài giờ, xác định giờ làm việc ngoài giờ và các điều kiện khác. Người làm bảng báo cáo công việc phải bảo đảm tuân thủ các luật này. Điển hình các công ty nhỏ sẽ thực hiện bản báo cáo công việc và thuê ngoài thực tế thanh toán tiền lương cho một nhà cung cấp.Luật/chính sách. Nhân viên phòng nhân sự hay giám đốc phòng phải hiểu vá áp dụng đúng các luật phải thực hiện các luật có liên quan và phổ biến cho nhân viên. Chính sách công ty phải tuân theo luật áp dụng.Thường các công ty nhỏ dưới 50 người, các tư vấn và luật sư có thể tham gia lập sổ tay cho nhân viên. Từ đó, người có trách nhiệm nhân sự có thể hiểu rõ luật dành cho công ty. Không cần phải làm quay định hay chính sách khi mình cần đến. Quy trình lập sổ tay giúp nhận dạng chính sách và công việc khi có yêu cầu. Vì luật hay thay đổi, người QLNS có thể muốn đăng ký ấn bản để thông báo vể thay đổi của luật và đôi lúc tham dự hội thảo khi có cập nhật. Thường việc thuê công ty luật đưa ra chi phí rẻ hay các hội thảo cập nhật luật miễn phí. Các chức năng tăng giá trị.

Có các chức năng khác mà công ty có thể chọn để làm tăng giá trị trong chiến lược làm ăn. Chúng nhằm hổ trợ từng người và chất lượng công ty. Cáccông ty có thể xem xét các chương trình nhân sự có liên quan.

Quan hệ các nhân viên. Có thể bao gồm chương trình huấn luyện nhân viên và sẵn sàng tả lời các câu hỏi, giải quyết các tranh chấp, khiếu nại, khảo sát, đáp ứng nhu cầu nhân viên và các chương trình. Nhân viên QLNS có thể còn tạo thêm điều kiện cho việc xây dựng nhóm (team building) và cài tiến xuyên suốt trong công ty. Việc này mất nhiều thời gian và không gây va chạm mà công ty phải cân nhắc về văn hóa và môi trường của mình. Có một sự cởi mở và giao tiếp gữa các cấp nhân viên để tạo niềm tin và làm tăng hiệu quả công ty.

Huấn luyện và phát triển.  các thông tin thu thập trong các quan hệ hoạt động của nhân viên có thể làm tăng khác năng công ty xác định loại hình học tập nào hiệu quả nhấr cho nhân viên và công ty. Việc này có thể gồm các cấp về quản lý chi phí, hùng biện và công việc thiết kế. Ngoài ra, có thể gồm các các chương trình được cấu trúc nhằm định hướng, khen thưởng và công nhận với các nhận thức khác nhau. Vì các KTS thực tập được yêu cầu hoàn thành chường trình phát triển thực tập (Intern development program – IDP) để có chứng chỉ hành nghề, thì việc này có ích để lống việc huấn luyện vào yêu cầu này của chương trình. Các cấp đào tạo liên tục và nguồn lực cũng có thể được áp dụng cho công ty cho những KTS được đăng ký và cần việc huấn luyện để duy trì việc đăng ký của họ.

 

Các cơ hội phát triển nghè nghiệp. Người ta tiếp tục công việc với công ty khi họ tin rằng họ được phát triển chuyên môn và thăng tiến trong nghề nghiệp. Các định con đường nghề nghiệp cho các vị trí khác nhau, cung cấp các cơ hội học hỏi để tạo kỹ năng và hổ trợ vai trò lãnh đạo cũng như huất luyện nhân viên của mình trong việc phát triển rất thiết thực để nuôi dưỡng và duy trì quỹ con người. hát triển và phối hợp chương trình xem xét tính năng m65t cách hiệu quả sẽ nhn mạnh sự phát triển nghề nghiệp và giúp việc giữ chân nhân viên.

 

Thưởng và công nhận. Các chương trình công nhận và khen thưởng trong công ty nhằm hkuyến khích làm tăng lợi nhuận công ty. Những chương trình gồm việc thưởng nhóm, thưởng thời gian phục vụ và các phần thưởng khác cho kỹ năng lỹ thuật và chất lượng thiết kế.

 

Môi trường làm việc ngày nay.

Ngày nay nhân lực bao gồm một hỗn hợp về văn hóa và kinh nghiệm khác nhau. Từng nhân viên đều có động lực làm việc riêng của mình. Mỗi người suy nghĩ,  làm việc và có cách xử lý khác nhau trong cùng một tình huống. Webster có một từ miên tả điều kiện để khác biệt”: diversity. Do đo người lãnh đão công ty phải hiểu nhu cầu từng nhân viên từ đó nhằm điều chỉnh cách quản lý của mình cũng như cách nắm rõ nhu cầu từng nhân viên sao cho phù hợp. Việc linh động trong văn hóa công ty và cách lãnh đạo cuối cùng phải đóng một vai trì quan trọng để xác định sự thành công của từng nhân viên cũng như sự chọn lựa cách làm việc của họ tại công ty ra sao.

 

Cách tính sự đa dạng (diversity)

Sự khác biệt thường tồn tại trong từng ngườii và chúng có tác dụng tích cực hay tiêu cực đến công ty. Càng ngày có nhiều phụ nữ, người da màu,, người khuyết tật, người đồng tính, tôn giáo khác nhau, người nước ngoài làm torng công ty. Cũng có thêm những nhu cầu của các cặp vợ chồng có nghề khác nhau torng việc chăm sóc con cái. Những khác biệt này người QLNS phải cân nhắc. Lãnh đạo công ty phải linh động theo nhu cầu của từng người hơn là áp đặt một điều kiện phù hợp cho tất cả. Người QLNS hay luật sư có thể giúp lãnh đạo công ty sao cho đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của từng người nhằm giúp công ty có khả năng thu hút khách hàng mới.

 

Cân bằng công việc-cuộc sống

Trước đây công ty tương đối dễ dàng tìm kiếm nhân viên trẻ có thể làm viêc ngoài giờ để trả tiền. Việc này vẫn chiếm thiểu số trong bất kỳ các nghề nào khác. Ngày nay các nhân viên có trình độ và tay nghề trờ nên đa dạng hơn trước. Các nhân viên thế hệ mới không bao giờ đối mặt với sự ấ ẩm và tài năng của họ trong nu cầu nhiều hơn là một nghề, do đó dự kiến của họ ảnh hưởng đếnnhững gì các công ty đưa ra cho các ứng viên tương lai. Họ có nhiều thứ cho nghề nghiệp và cáccông ty ngày nay hải nghĩ đến cái giá để trả lại.

Nhằm đạt nhu cầu của sự đa dạng và đa văn hóa đang gia tăng, những người chủ thuê xem xét nhiều chương trỉnh, phúc lợi bao gồm:

  • Giờ giấc linh động
  • Việc bán thời gian
  • Làm việc từ xa
  • Tuần làm việc áp lực
  • Cách thức giao thông
  • Dịch vụ giử và chăm sóc trẻ
  • Mát tính xách tay cho nhân viên có thể làm việc mọi nơi
  • Hổ trợ chăm sóc người cao tuổi cho việc vùng nổ số trẻ em theo nhu cầu của trẻ em và cha mẹ già.
  • Nhân thức sự khác biệt văn hóa
  • Huấn luyện tiếng Anh
  • Nghi thức kinh doanh căn bản

Một môi trường với sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc quan trọng hơn tiền thưởng đối với mọi nhân viên. Các chương trình nêu trên và các phúc lợi làm môi trường làm việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên hơn,

Có vài yếu tố cần nhớ khi thực hiện cáng kiến cân bằng cuộc sống và công việc. Khi cân nhắc lịch trình linh động, lịch trình bán thời gian và tuần làm việc áp lực, người quản lý công ty phải cân đối như cầu khách hàng và tương tác nhóm làm việc với nhu cầu nhân viên. Đôi khi cần phải viết chấp nhận thời gian làm việc lựa chọn trên cơ sở thử thách. Việc sắp xếp có thể được lập trên cơ sở lâu dài hay phải được thay đổi nếu không phù hợp.

 

Làm việc từ xa

Nhiều công ty phải sắp xếp làm việc từ xa cho nhân viên. Vì công việc kiến trúc liên quan nhiều đến năng lực nhóm, chia sẻ ý kiến, phối hợp cao, do việc bố trí làm việc toàn thời gian ngoài chỗ làm là hiếm. Tuy nhiên các công ty có thể có thể tìm khả năng làm việc hiệu quả của nhân viên thường đôc lập tại nhà. Nếu cóng ty quyết định cho phép làm việc từ xa, thì có thể hoạch định một chính sách và chương trình giám sát hiệu quả hơn. Các công ty nên so sánh việc bố trí làm việc từ xa từ những công ty có người làm việc thỉnh thoảng tại nhà. Trường hợp đó, người nhân viên làm việc từ xa phải có lịch làm việc ngoài nơi làm việc trước (thường ở nhà) trên cơ sỏ làm việc thường xuyên.

Ngoài ra đối với chính sách làm việc từ xa, các công ty thường có những thỏa thuận riêng với từng nhân viên làm việc từ xa về các điều khoản của sự sắp xếp một cách cụ thể và chặt chẽ nhằm cho nhân viên thêm chú tâm vào công việc. Bên cạnh báo cáo công việc, người quản lý có thể yêu cầu nhân viên báo cáo cho công ty theo yêu cầu công việc dự án, huấn luyện, xem xét hiệu quả, họp hành và các chức năng khác.

 

Sự khác biệt giữa các thế hệ

Không thể cho rằngcác htế hệ khác nhau đều nghĩ như nhau. Tuy nhiên việc hiểu rõ từng thế hệ có thể nhứng nhà QLNS gần dũi và đám ứng nhu cầu của nhân viên. Như đã nói rằng công việc kiến trúc dòi hỏi việc phối hợp nhóm làm việc rất cao. Hiểu rõ nhau về cách làm việc và tính cách từng người trong nhóm là bước đầu nhàm tạo sự tin tưởng trong nhóm. Sau đây là các tính cách thường được nhận dạng:

  • Thế hệ Y (sinh thập niên 80 và 90): có dự kiến cao cho mình và công ty. Luôn tìm cách học tập liên tục và yêu cầu trách nhiệm trước mắt. Có định hướng mục tiêu rõ rệt.
  • Thế hệ Y (sinh thập niên 60 và 70): Có ý thử thách quyền lực. Có tính kinh doanh và chấp nhận trách nhiệm cá nhân cho hành động của mình. Việc cân bằng công việc và cuộc sống rất quan trọng đối với thế hệ này.
  • Thế hệ vùng nổ dân số (sinh sau 1945 và trước 1960): Chấp nhận quyền lực và có ý độc lập cũng như định hướng về kết quả. Có suy nghĩ trẻ trung.
  • Thế hệ im lặng (sinh trước 1945): chấp nhận quyền lực và thich cấu trúc. Cố thể hiện hết sức torng cáchoạt động. Có cam kết lâu dài với chủ của mình.

 

Chức năng công việc nhạy cảm

Các lãnh đạo công ty nhân xét các nhân viên quản lý đã dánh hầu hết thời gian cho công việc và việc đào tạo kiến trúc không chuẩn bị cho những người này về nhiệm vụ quản lý. Khi vài người QLNS có thể gần như làm việc theo trực quan và cảm tính, các nhà lãnh đạo công ty thường tự hỏi vì sao các vấn đề nhân sự tốn quá nhiều thời gian. Lý do là sau chức năng nhân sự cốt lõi, cácchức năng bổ sung là một thử thách cho các công ty. Trách nhiệm nhân sự cần được coi trọng và cân nhắc nhằm tạo sự thành công cho công ty.

 Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

6.3 Xây dựng quan hệ khách hàng

6.3 Xây dựng quan hệ khách hàng

(Bài của Karen O.Courtney, AIA)

Khách hàng tốt không phải chỉ xuất hiện mà cần phải được thuyết phục thu hút. Quan hệ khách hàng tốt giúp công việc công ty chạy tốt hơn mà giúp công ty có thể kiểm soát tương lai của mình.

 

Văn phòng KTS cũng như các văn phòng luật, bác sĩ hay các dịch vụ chuyên môn khác cũng có các dịch vụ chuyên môn nư là một bộ phận về kinh tế. Những chuyên gia này chia sẻ các thời kỳ kinh tế, các hình thức về giấy phép hay chỉ tiêu thực hành và các rào cảm lớn. Họ được tìm kiếm để thẩm định trong về lĩnh vực kiến thức liên quan trong ngữ cảnh về quan hệ khách hàng. Tuy nhiên các yếu tố như sự toàn cầu, sự ngụy biện của khách hàng, công nghệ lan rộng, các các truy cập thông tin dễ dàng 9ang tạo nên các điều kiện giúp công việc chuyên môn như là một mặt hàng – chỉ được phân biệt qua giá cả.

Liều thuốc cho việc này là sự tạo khác biệt. Một công ty được khác biệt vói các công ty khác la cung cấp kién thức chuyên môn, phong cách và cách giải quyết các vấn đề. Cách khác là công ty có thể đưa ra giá trị dịch vụ để thiết lập sự tin tưởng và kính trọng trong quan hệ với khách hàng. Nhưng nhiều công ty không nhìn thấy việc này trong quan hệ khách hàng và đã để bị ảnh hưởng trong hành công tài chánh sau này. Người có kỹ năng tốt sẽ tự nhiên tạo nên quan hệ khách hàng tốt. Do đó các lãnh đạo công ty cần phải phát triển kỹ năng cân nhắc, thấu hiểu và nắm rõ công ty để có các giải pháp.

Quan hệ khách hàng tốt quan trọng cho công ty cho nhiều lý do khác nhau. Đầutiên, họ xrm công ty như là một nhà cung cấp dịch vụ chính của họ (run-of-the-mill provider). Quan hệ tốt giúp hiểu nhau sâu hơn về nhu cầu khách hàng giúp công ty có thể cung cấp dịch vụ tốt hơn. Các quan hệ khách hàng thành công có thể mang đến công việc mới, khách hàng hài lòng hơn và vai trò tư vấn được tin tưởng cao hơn, May mắn là có nhiều cách 9ể cải thiện kỹ năng dể hình thành và duy trì quan hệ khách hàng.

Bản chất quan hệ khách hàng.

Tự điền online của MSN là Encarta định nghĩa quan hệ là : nối kết giữa một hay nhiều người/nhóm và các hoạt động của họ với người khác, đặc biệt là về các họ cư xử và cảm nhận lẫn nhau”. Mặt khách cũng là bao gồm việc “cây dựng mối liên quan”, tạo “sự sáp nhập” và “phối hợp những người chung ý nghĩ cùng đến mục tiêu chung”. Quan hệ là hoạt động hàng ngày từ gia đình đến công việc. Do đó việc này quan trọng để nhận biết các giai đoạn để hát triển quan hệ và nhất là phải có mặt trong các quan hệ này nhằm đi đến thành công.

Khách hàng hay thân chủ.

Hai khái niệm này thường dùng không đổi nhưng nhiều sâu và chất lượng quan hệ khác nhau. Khách hàng chỉ là quan hệ giao dịch mà trong đó dịch vụ và sản phẩm được trau đổi có tính cách đền bù qua lại Sự hài lòng của khách hàng đạt được qua giao dịch đơn giản. Tuy nhiên, thành công lâu dài của một công ty là khả năng biến khách hàng thành thân chủ trung thành vốn có trách nhiệm cho nhiều giao dịch ngoài giờ.

Sự khác nhau giữa khách hàng được hài lòng và thân chủ trung thành như sau:

  • Quảng cáo về công ty: một thân chủ trung thành có thiện chí tự động kể về các tiếp xúc của mình về công ty trong khi khách hàng hài lòng chì kể người khác về kinh nghiệm nếu có ai hỏi.
  • Không yêu cầu giới thiệu: Thân chủ thường tự động giới thiệu tốt với người khác về công ty nhưng khách hàng hài lòng chỉ trả lời khi được hỏi.
  • Tiếp tục mua quan hệ: khách hàng hài lòng tiếp tục mua dịch vụ khi cần hay khi có lợi. Thân chủ quay về công ty nhiều lần vì giá tr5i họ nhận được khi quan hệ tốt tạo nên lòng tin.

Xây dựng lòng tin

Khả năng phát triển lòng tin là cốt lõi xây dựng quan hệ. Việc này đúng cho một nhà cung cấp dịch vụ chuyên môn mang đến một cách vô hình qua các kinh nghiệm khi làm việc với khách. Quy trình xây dựng lòng tin có nhiều mâu thuẫn và phát triển qua nhiều kinh nghiệm. Nó vừa có tính cảm tính và hợp lý của con người. Ban đầu có gì khác với công tác thiết kế dù rằng nó xuất hát từ các kinh nghiệm chuyên môn.

Xây dựng lòng tin là quan hệ hai chiều có rủi ro từ khách và người KTS. Trong mọi quan hệ song phương, quy trình tùy thuộc vào mỗi bên nhận biết về bên kia. Do đó một phần của việc cây dựng lòng tin thường ngoài mức kiểm soát của người KTS. Việc không chắc nhắn này không làm nên mục tiêu của việc xây dựng lòng tin trong một quan hệ kém hấp dẫn. Chỉ cần công nhận rằng cái giá khi đạt được phải được trân trọng và giữ gìn.

Nên suy nghĩ như khách hàng

Một trong nhửng bí quyết để phát triển lòng tin là phải suy nghĩ như khách hàng. Có nghĩa là cần phải có kỹ năng lắng nghe và thông cảm khi giao tiếp với khách hàng. Cũng là biết công nghệ và các yếu tốt ảnh hưởng đến tính năng công nghệ của khách hàng. Gồm cả việc hiểu mục tiêu cơ bản và mục tiêu của công ty khách hàng, khác nhau thế nào với đối thủ, vị trí trên thị trường, cách khách hàng hồi vốn và chỉ số tài chánh khách hàng ra sao. Hiểu văn hóa, ngôm ngữ làm ăn cũng như quyết định chiến lược của khách hàng. Các thông tin này quan trọng với mọi loại khách hàng.

Cấp độ quan hệ

Thường được kiểm soát qua nhu cầu khách hàng tại thời điểm cụ thể. Khác hhàng có thể rhuê dịch vụ vì kinh nghiệm công ty liên quan đến vấn đề khách cần giải quyết. Người KTS nên biết nhận ra khi các yêu cầu ban đầu có tiềm năng phát triển thành quan hệ thân chủ. Cácnổ lực xây dựng quan hệ có thể tốn k1m tiền bạc và thời gian và không khải khách hàng mới nào cũng có thể thành thân chủ. Trong mọi trường hợp,  Nhiều quan hệ và trách nhiệm đến cho một KTS có thể làm loãng sức lực và gây thất vọng.

Do đó công ty cần nhắm đến quan hệ đến đúng khách. Từ đó nên nhớ các biểu hiện như như điện thoại phản hồi nhanh chóng, nhận được giới thiệu, có nhiều kết quả hơn với ít công sức và được hỏi để tư vấn về chủ đề không liên quan đến thiết kế. Cáv biểu hiện đó của quan hệ tùy theo khách và ta biết giá trị khách. Đó là những kiến thức như vậy như là nền tảng cho quan hệ.

Cách đơn giản để dò quan hệ là dùng bảng điểm số. Với năm là điểm trung bình khởi đầu, đánh giá quan hệ cao hay thấp hơn theo thang mười điểm trên vài thuộc tính được lập dựa theo những gì đã nêu ở trên để có cái nhìn tổng quát về quan hệ.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quan hệ

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng công ty để tạo nên quan hệ khách hàng tích cực. Gồm cả văn hóa của thiết kế và công ty của khách hàng, quy mô, loại hình của tổ chức của khách hàng, mô hình và quan hệ quản lý và sự thường xuyên của sự tương tác của khách hàng.

Đánh giá văn hóa

Nếu có sự khác biệt văn hóa giữa công ty và khách hàng, thì quan hệ làm việccó thê căng thẳng. Sự phối hợp văn hóa, giao tiếp cởi mở làm việc nhóm, tin tưởng nhau cần thiết cho chương trình quan hệ và làm việc. Khi các yếu tố khác biệt có mặt thì có thể không tốt. Gồm cả việc tranh chất giữ các cá nhân khi có quyết định khác nhau hay khác biệt trong giao tiếp. giải pháp chính trị khác nhau, có nhiều mục tiêu của nhiều bên liên quan, kể cả yếu tố ngân sách hay cản trở thời gian giao hàng.

Khi không có các yếu tố tiêu cực, khả năng tích cực nhằm nối kết cơ sở văn hóa hay định hướng công việc có thể thường là các hệ số quyết định ở việc khách hàng lựa chọn công ty cung cấp dịch vụ.  Thí dụ cho nối kết này xảy ra khi một nhà cung cấp đồ thể thao ngoài trời, được biết cho các cam kết nhằm thỏa mãn khách hàng của mình, đã chọn nhóm KTS-nhà thầu cho một sự án design-build dù rằng nhóm chưa có kinh nghiệm cho dự án đặc biệt đó. Cáccam kết cua công ty được chọn với các an toàn công trường, đã chịu rủi ro năm những năm trước, đã chứng minh cho hội đồng tuyển chọn rằng nhóm đã chia sẻ các giá trị đó và cam kết thực hiện. Việc nối kết 2 công ty trong một đường lối mạnh mẽ, và trình độ kinh nghiệm của nhóm không còn là hệ số quyết định ở người giao việc.

Có thể có ích cho người KTS đào sâu vào yêu cầu của khách hàng để biết ro cái gì là điểm nhấn của khách hàng. Nếu nét tương dồng giữa công ty và tổ chức khách hàng được hiện rõ thì đó là bàn đạp để tạo nối kết mạnh mẽ.

Quy mô và loại hình của tổ chức khách hàng:

Người KTS có thể thành công lẫn rủi ro cao khi theo đuổi nhửng khách hàng lớn. Vần đề kinh tế ở đây là khi theo khách hàng lớn thì có nhiều tiềm năng để lặp lại công việc và nhiều cơ hội để phát triển nối kết cá nhân công công ty. Chẳng hạn như những khách hàng trong hệ thống y tế, giáo dục… là những khách hàng lớn.

Cái lợi khác khi làm việc vói khách hàng lớn kà các dự án liên quan đến những giải pháp công việc khó mà khi đã làm chủ, nó giúp ích cho kiến thức chuyên môn và hiểu nhu cầu khách hàng nhiều hơn.. Yếu tố này gắn kết người KTS chặt vai vai trò tư vấn và tạo rào cản cho các đối thủ cạnh tranh khác.

Thực tế cho các công ty kiến trúc vừa và nhỏ là họ phục vụ nhiều loại khách hàng. Các tổ chức phi lợi nhuận thường rơi vào loại khách hàng này của họ. Việc xây dựng nối kết có thể áp dụng với những tổ chức phi lợi nhuận này dù rằngđây là những khách hàng nhỏ hơn.

 

Mô hình quản lý quan hệ

Các công ty kiến trúc thường thận trọng khi tạo quan hệ để cũng cố các liên kết trên cờ sở kiến thức. Trong Developing Knowlefge-based Clients relationships, tác giả Ross Dawson nhấn mạnh 3 mô hình quản lý quan hệ áp dụng cho các công ty và khách hàng quy mô khác nhau.

  • Mô hình guru: một người duy nhất đại diện chính cho quan hệ và điều khiển hầu hết các tiếp xúc với khách hàng. Trong công ty thiết kế. guru lè kênh của khách hàng hay là cá nhân đại diện tồ chức như là khách hàng. Công việc hoàn thành của nhóm dự án do guru đứng ra đại diện trước khách hàng. Mô hình này thường phổ thông trong các công ty nhỏ với ít người. Thường quan hệ cần khởi đầu theo cách này để minh bạch với khách hàng và lập tính chuyên môn làm cơ sở cho nghiệm thu. Mô hình guru lại khó thuê người khác trong quan hệ về phía công ty lẫn phía khách hàng, nó giảm cơ hội tạo giá trị vốn là lợi thế của quan hệ trên cơ sở kiến thức.
  • Mô hình mở rộng: mô hình này hoạt động như sự chuyển tiếp từ quan hệ guru sang một quan hệ để hiểu nhau hơn. Mô hình này gồm các nhóm tham gia từ hai phía nhưng mối quan hệ vẫn được qua các đại điện chính theo từng kênh. Một công ty thiết kế trong đó một người đứng đầu có trách nhiệm để duy trì quan hệ và chỉ có các thành viên chủ chốt trong nhóm dự án có tiếp xúc với khách hàng đangthực hiện mô hình mờ rộng.
  • Mô hình gương: Khi mô hình mờ rộng chín mùi, thì nó chuyển sang mô hình gương. Trong quan hệ này, các người ngang hàng của bên này liên lạc với những người ngang hàng khác cua bên kia. Sự phong phú của nối kết này tạo nhiều kiến thức và nuôi dưỡng quan hệ có ích cho các bên. Trong công việc, mô hình này hoạt động khi các thành viên nhóm dự án phải xuất hiện và làm việc trực tiếp với đối tác của mình phía khách hàng. Mô hình này tạp tính đa kỷ luật, hợp tác cũng như tạo quan hệ. Người đứng đầu công ty thiết kế cũng chỉ là một người trong công ty có qun hệ với khách hàng như sẽ duy trì trách nhiệm để điều khiển xây dựng quan hệ như là mộ tổng thể cho nhóm.

Việc thường xuyên tiếp xúc

Yếu tô thánh công trong việc phát triển quan hệ là mức độ thường uyên tếp xúc với khách hàng khi dự án ban đầu trong giai đoạn khai triển hay khi hoàn tất dự án. Kinh nghiệm và nghiên cứu giữa cáccông ty cho thấy một công ty có thể tạo mức độ thường xuyên tiếp xúc tùy theo quan hệ từng khách hàng. Thực tế, hầu hết các công ty quá bận rộn khi lo dự án kế tiếp do có quá nhiều giao tiếp với khách hàng và do đó giải pháp thà có sự sai lầm về kế hoạch hơn là ít tiếp xúc.

Khi tạo quan hệ mới, nhiều kiểu giáo tiếp trực tiếp hay gián tiếp cần phải được duy trì một cách có ý thức. Các phương tiện truyền thông trực tiếp như email, voicemail, điện thoại cùng với các sự kiện xã hội và giới thiệu cá nhân đề phải đượcsử dụng để tạo đột phá. Hơn nữa các hình thức liên lạc gián tiếp như thư trực tiếp, thư giới thiệu, webinar, sự giới thiệu từ bên thứ ba có thể được dùng để củng cố việc công nhận đã được lập bời ý nghĩa trực tiếp hơn. Đối với từng ba phương pháp gián tiếp sử dụng, một giải pháp trực tiếp nên được dùng vì các quan hệ đề cuối cùng dẫn đến việc tiếp xúc cá nhân.

Giới thiệu một cuộc nói chuyện quy mô nhỏ đế nhóm khán giả cung cấp cơ hội nhằm phối hợp phương tiện trực tiếp và gián tiếp đến các khách hàng tiềm năng. Sau khi tiếp xúc trực tiếp đã được thực hiện qua cuộc nói chuyện, người KTS có thể gời các người tham gia một bức thư theo dõi hay bài viết để cũng cố các điểm quan trọng và hướng các câu hỏi cụ thể lấy từ cuộc nói chuyện. Hơn nữa, một bài viết đặt đúng chỗ hay tờ giấy trắng có thể được khai triẻn về chủ đề và được gởi đến từng người tham gia qua mail hay tại sự kiện mà họ được mời. Thông tin cung cấp trong quy trình này có thể dẫn khách hàng tiềm năng nhận ra một cuộc hợp cụ thể – do đó mang xây dựng quan hệ đến việctiếp xúc trực tiếp.

Quan hệ mới có thể được dung dưỡng tối thiểu qua các tiếp xúc hàng tháng trực tiếo hay gián tiếp. Trong How to Swim with the Sharks without Being Eaten Alive, Harvey Mackay có một sanh sách chi tiết 66 câu hỏi mà đại diện công ty của ông phải có khả năng trả lời về một khách hàng nhằm tạo quan hệ thành công và lâu dài. Các chi tiết này quan tâm đến lý lịch cá nhân và nghề nghiệp, giải pháp, ưu tiên và tính cách.

Khi quan hệ công ty với khách hàng đã chím mùi, nên ít nhất 3 lần tiếp xúc một năm và tối thiểu trong đó có một lần tiếp xúc trực tiếp. Quy định quan trọng này dựa trên nhu cầu phải kiên mà không phải là bám víu. Tuy nhiên, tình huống cá nhân và sức mạnh và bản chất quan hệ nên cuối cùng là một tần số tiếp xúc.

Các tiếp xúc trực tiếp có thẻ gồm chuyến tham quan dự án, hội thảo, có mặt chung về một dự án thành công hay các giải pháp có liên quan. Các tiếp xúc gián tiếp có thể bắt đầu từ những ngày lể nhỏ với quà của công ty. Điểm chính của các giao tiếp nhằm tạo ý nghĩa, gơi cho khách hàng nhớ đến mình.

Các cân nhắc chung

Thông thường từng có cách làm đẹp lòng khách hàng là tặng vè xem sự kiện hay giải trí hoặc đi đánh golf chung với khách. Ngày nay những cách này ít được dùng dần khi thé hệ khách hàng mới sau này có nhiều giá trị tham chiếu khác. D0ối với thế hệ khách hàng này, việc xây dựng trên cơ sở giáodục và kiền thừc là cách hay hơn để dẫn dắt công việc hơn là các sự kiện tham gia sau giờ làm việc thay vì về nhà cới gia đình. Các công ty nên có ý thức về các nhu cầu này bằng cách đưa ra các hoạt động quan hệ khách hàng với thời gian thích hợp.

Vai trò thẩm định và vai trò tư vấn

Khi người KTS phát triển thành công quan hệ với khách hàng, thì có thể nâng tầm quan hệ cho mình thành người tư vấn tin tưởng của khách hàng.

Phương trình trung thành

Nhiều KTS đi vào quan hệ khách hàng như một chuyên gia được thuê để giải quyết vấn dề cụ thể nào đó. Nếu các công việc này dẫn đến công việc lặp đi lặp lại, người KTS có thể trờ thành những tư vấn trong quan hệ buôn bán dựa trên mô hình giao dịch. Dù việc này có thể là chiến lược làm ăn có lợi nhuận và nó cũng có rủi ro nếu các giá trị không được chủ đông phát triển. Do đó người KTS cần phải đi sâu vào khách hàng trong vai trò người tư vấn hơn, Vai trò này được phân biệt bằn cách đi sâu vào quan hệ, khuyến khích khách hàng tìm nhà thiết kế chuyên môn cho công việc của khách hàng.

Đặc tính của nhà tư vấn chuyên môn

Nét khác giữa chuyên gia và nhà tư vấn chuyên môn là khả năng đưa ra những lời khuyên, có kỹ ăng nghe tốt, kiến thức sâu rộng. Suy nghĩ có mục tiêu và độc lập là mấy chốt để thành nhà tư vấn vì nó làm người KTS không vị ai khác thúc đẩy ngoài bởi những mối quan tâm của khách hàng.

Thí dụ một nhà tư vấn được tin tưởng là một KTS tư vấn về ngôi trường mới đạt nhu cầu ngắn hạn vì yếu tố nhu cầu dài hạn không đủ khả năng kinh tế. Dù lợi nhuận và thiết kế đi trước các khuyến cáo, sự quan tâm lớn nhất của khách hàng có thể được phục vụ tốt hơn bằng cách xem xét giải pháp cải tạo hay bổ sung.

Kỹ năng lắng nghe và đặt câu hỏi cũng là nét thể hiện một nhà tư vấn được tin tưởng, nhằm tìm ra các giải pháp còn tiềm ả của khách hàng và xây dựng sự thấu cảm trong mối quan hệ. Việc phối hợp kiến thức rộng rãi giúp đưa ra viễn cảnh rộng giúp phát tiển quan hệ với khách hàng theo hướng ngoài dự kiến. Người KTS đặc biệt rành rẽ phát hiện vấn đề và tìm các giải pháp máu chốt, phân tích dữ liệu và tạo các ý tưởng đặc trưng cho bức tranh chung. Việc ph61i hợp các kỹ năng trong ngữ cảnh công việc của khách hàng là bí quyết đi từ chuyên gia thành người tư vấn được tin tưởng.

Đôi khi người KTS nên “tặng” cho khách hàng các giá trị, đặc biệt nếu các giá trị đó kh6ng nằm trong nhóm cốt lõi cua khách hàng của mình. Các cơ hội cụ thể mà người kTS có thể “tặng” như là tư cách nà tư vấn được tin tưởng bao gồm:

  • Thành thành viên hội đồng tuyển chọn của khách hàng.
  • Phục vụ trong nhóm tư vấn của khách hàng để bàn về chiến lược phát triển.
  • Tham gia các tổ chức của khách hàng như à vai trò lãnh đạo. Chiến thuật này giúp khách hàng thấy người KTS thương thảo với các giải pháp công việc có liên quan nhằm giảm rủi ro cho khách hàng.

Các vai trò như trên giúp người KTS nâng tầm mình thành nhà tư vấn được tn tưởng.

Đạt quan hệ khách hàng qua giá trị

Việc xây dựng quan hệ bắt đầu mọi lúc khi hai người gặp nhau và tìm giải pháp chung. Dối với người KTS, việc này bắt đầu ngay khi một viễn cảnh cho thát mội quan tâm trong dịch vụ cụ thể mà công ty có thể cung cấp. Người nhân viên có kiến thứccao nhất nên nắm việc theo dõi với khách và bắt đầu xây dựng quan hệ.

Phát triển quan hệ ban đầu

Ai trong công ty có thể thực hiện quan hệ ban đầu ? Đối với công ty tồ chức theo concept “seller-doer”, vai trò này thường để cho người chuyên gia thiết kế có thể cung cấp kiến thức thiết kế và kỹ thuật mà giá trị của nó được đưa vào trong cuộc nói chuyện. Các côngty khác có công việc chuyên ngành thì bắt đầu quan hệ và đưa vai trò này cho chuyên gia của mình khi tới thời điểm phù hợp. Quan trọng là công ty phải làm rõ làm thế nào phù hợ để hoạt động và chia sẻ thông tin khi làm việc sao cho mọi người làm việc trong quan hệ khách hàng này có cùng mức độ thông minh như nhau.

Thực hiện chiến lược

Đối với nhiều công ty, phần nặng nhất trong việcxây dựng quan hệ là giai đoạn bắt đầu. Người người KTS sợ viễn cảnh về những cú điện thoại lành lùng, hệ thống mạng, cuộc nói chuyện ngắn và duy trì liên lạc. Vì người KTS thường chú trọng đến dự án do nó dễ đi vào quan hệ khi dự án nhận dạng, lúc mà kiến thức kinh nghiệm của mình có thể được sử dụng. Tuy nhiên có thể một sai lần lớn khi chỉ đi vào quan hệ khi dự án được nhận dạng, cũng như nhiều KTS dự thi đã bết được giá trị việc “đi đến sớm” và thắng công việc bằng cách tạo một quan hệ tốt dựa trên cơ sở kiến thức.

Trong Beyond Selling Value, tác giả Mark Shonka và Dan Kosch đưa ra bốn chiến lược nhằm đánh dấu quyết định để bắt đầu thiết lập quan hệ:

Danh tiếng: trường hợp hiếm, khi người quyết định trực tiếp tìm đấn công ty dự trên kinh nghiệm công ty trước đó. Tuy nhiên, thươnghiệu công ty trong tâm trí khách hàng xem hư là một uy tín, Danh tiếng công ty có thể được thiết lập qua truyền thông, quảng cáo, sự kiện…

Bên thứ ba: do bên thứ ba quen biết giới thiệu.

Giới thiệu: Các yêu cầu trực tiếp mời hợp có thể làm nhiều người KTS thất vọng vì cảm thấy có cuộc gọi lạnh lùng và mời mua bán trựa tiếp. Một cáchhữu hiệu hơn để yêu cầu cá nhân qua việc dùng thư giới thiệu. Vì vản chất con người là giúp người khác và khách hàng thường muốn tham chiếu một công ty để tiếp xúc như là cách trau đổi công việc. Khi hết dự án là thời gian hoàn hảo để hỏi khách hàng về một ham chiếu tích cực, thư giới thiệu và tốn tắc về kinh nghiệm làm việc với công ty. Nếu người KTS cung cấp giá trị tốt cho khách hàng, hỏi một câu hỏi duy nhất về những ai trong vòng tiếp xúc có thể  tận dụng các giá trị này một cách dễ dàng. Khi đề nghị một sự giới thiệu (referral), việc này có lợi nếu người KTS có tiềm năng cụ thể trong đầu không phải là đối thủ của khách hàng, nhưng hỏi theo cách mở (open-ended manner) sẽ giúp khách hàng có cơ hội đề nghị khách hàng tiềm năng mới.

Thư tiếp cận (access letter). Đây là việc giap tiếp nghiên cứu có định hướng, hướngđến khách hàng nhằm giúp khách hàng tièm năng tiếp nhận để gọi đến để gặp mặt. Khi được viết tốt, thư tiếp cận mang lại sự hiểu biết về công việc khách hàng và các định cách mà công ty có thể giúp khách hàng đạt mục tiêu. Chẳng hạn thư có thể chứa thông tin về công trình hay giá bảo trì để so sánh hiệu quả giái pháp của khách hàng. Việc tìm kiếm trên mạng cũng có thể tìm ra các giải pháp khách hàng như xu hướng ghi danh, mức đầu tư R&D, hàng rào tuyển dụng hay thư thách cạnh tranh. Thư nên gồm cả các đề nghị rõ ràng nhằn dẫn đến cuộchọp gặp mặt. Việc đề nghị này nên được theo dõi với điện thoại để lấy hẹn.

Nhận dạng khách hàng tương lai

Hành nghề kiến trúc thường bắt đầu bằng cách xác định khách hàng lý tưởng. Có thể dựa trên vị thế công ty trong thị trường, mức độ chuyên môn và năng lực chính, cũng như loại khách hàng, quy mô dự án, vị trí địa lý và các yếu tố khác. Vì sự thành công của công việc thường được xác định nhờ sự phù hợp giữ việc cung cấp dịch vụ và như cầu khách hàng, đòi hỏi thời gian xác định khách hàng lý tưởng khá quan trọng. Hình ảnh này dùng như là bộ lọc để quyết định tương lai liên quan đến quan hệ khách hàng.

Người KTS phải chọn khách hàng tương lai và ưu tiên cho họ theo khả năng mình làm việc với công ty. Các khách hàng tương lai bảo đảm rằng các nguồn lực được được dùng để tối đa hóa việc có được nhờ việc xây dựng quan hệ khách hàng. Nghiên cứu thị trường xác đĩnh nhận thức khách hàng về công ty có thể giúp tìm ra khách hàng tiềm năng nào chín mùi cho các nhà cung cấp dịch vụ và có thể khai thác thông tin làm cho công ty tạo sự khác biệt.

Các hoạt động xây dựng quan hệ

Bắt đầu bằng việc thu thập các quan hệ tích cực với các khách hàng tiềm năng hay các bộ phận là phần việckhó nhất trong việcthiết lập quan hệ. Sau đây là vài phương pháp để gặp khách hàng mới:

Thúc đẩy sự tham gia của tổ chức công nghiệp. Đây là cách hiệu quả dể gặp các khách hàng tiềm năng trong công nghiệp cụ thể và chứng minh kỹ năng làm việc nhóm, giao tiếp và cam kết. Hơn nữa, kiến thức về công nghiệp và sự quen thuộc về các bức xúc (pressing issue), thuật ngữ và xu hướng sẽ giúp người KTS có một khả năng tư vấn sắc bén cho khách hàng tiềm năng khi có cơ hội. Tham gia các tổ chức với ý trờ thành thành viên làm việc tham gia vào sự tiến bộ chung cua công nghiệp.

Đối với từng loại khách hàng, thường có nhóm thu hút riêng để phở biến các thực hành và thông tin tốt nhất hay cung cấp sự vận động cho ngành công nghiệp. Các nhóm tổ chức thương mại và công nghiệp này luôn tìm cách tăng đội ngũ thành viên, tự nguyện tuyển dụng thành viên mới, dùng như là nối kết thành viên, hay tăng vốn thường là cách dễ dàng để có giá trị cho một tổ chức nhiều lãnh đạo của khách hàng. Các vai trì này giúp người KTS có cơ hội tiếp xúc và mở rộng quan hệ theo cách tự nhiên.

Người KTS cũng tự nguyện híupcác tổ chức khách hàng sáp nhập và lập điều lệ cho công việc tốt nhất để cho các thành viên có thể chia sẻ các cải tiến công việc làm ăn của mình. Loại hình phân công công việc này có thể thay đổi từ việc phát triển tiêu chuẩn cho ngành đế việc tổng hợp tài nguyên để giúp các thành viên như là một tổng thể. Các kỹ năng suy nghĩ phản biện, lập kế hoạch, thiết kế và thực hiện đặc trưng của người KTS giỏi có thể dùng cho nhiều tổ chức và nâng tầm người KTS thành nhà tư vấn có năng lực tốt.

Cho những lời khuyên kiểu cổ phần nhỏ (small-stakes advice). Nhắm giúp húcđẩu dự án tiềm năng và chứng minh cam kết trong quan hệ. Do quan hệ làm việc, người KTS có thể cung cấp những lời khuyên quý giá bằng nhiều cách. Thườngnhững cô hội này đến từ việc chịu khó lắng nghe từ giai đọa đầu của việc xây dựng quan hệ. Các thí dụ bao gồm việc chia sẻ việc hình dung chi phí cho các dự án tương tự khi khách hàng tương lai trong giai đoạn đầu của kế hoạch, nghiên cứu các thí dụ tốt nhất và các thiết kế quan trọng hay tính toán so sánh với các công trình tương tự, khai thác các phương án tài chánh, đánh giá tiềm năng khu đất hay công trình, cụng cấp giới thiệy đến các chuyên gia có liên quan hay giúp với các thông tin tái định cư Sức mạnh những lời khuyên này là chứng minh với khách hàng tiềm năng điều sẽ xảy ra trong một quan hệ làm việc. Nó cũng đặt tính cao thương làm trung tâm trong quan hệ và nhắm đến những gì khách hàng sẽ được chứ không phải điều mà người KTS sẽ được. Nghĩa là người KTS phải xác định ranh giới giữa việc chia sẽ kinh nghiệm để nối kết với khách hàng và cho đi những dịch vụ mà không cần đền đáp.

Duy trì thông tin cho khách hàng.  Một chiến thuật được chuộng cho xây dựng quan hệ là chia sẻ càc thông tin giúp khách hàng đứng vựng trên đỉnh của xu hướng công nghiệp, cạnh tranh và sự phát triển mới. Việc này căn bản yêu cầu người KTS luôn nói: “Còn ai sẽ quan tâm trong việc này ?” Và sau đó là trả lời bằng cách chia sẻ các thông tin với khách hàng thích hợp. Kỹ thuật này có cái lợi về có cá tính, có tính tùy chỉnh, lấy khách hàng làm trung tâm và quý giá. Nó cũng có thể được thực hiện thường xuyên mà không bị mang tiếng là hách dịch. Nó giúp trộn lẫn các phương pháp việc giao tiếp thông tin gián tiếp (email, thư từ) với trực tiếp (điện thoại, thăm viếng).

Một cái lợi của chiến thuật này là ngưới khác trong công ty cũng có thể tham gia dễ dàng và như thế khó khăn không dồn vào cá nhân nào của công ty. Người KTS từ khi bắt đầu hành nghề có thể có thể vui lòng tách khỏi những ranh giố cũng như phần mềm CAD để bỏ ra vài giờ trong tuần để đọc một ấn bản của khách hàng quan trọng hay lùng trên web để tìm tin tức cần thiết. Ngay cả nhân viên không phải là dân lỹ thuật của có thể là người tham gia quy trình này.

Các công ty có thể thưởng cho nhân viên của mình để chia sẻ các thông tin được dùng trong quy trình xây dựng quan hệ. Quy trình này hiệu quả nhất khi lãnh đạo công ty theo các đề nghị sau:

  • Liên lạc rõ ràng loại thông tin cần thiết.
  • Tạo quy trình hợp lý để có được và công nhân thông tin.
  • Cho phép thời gian không lập hóa đơn (nonbillable) được sử dụng vào những hoạt động này trong thông số đã thỏa thuận.
  • Công nhận vai trò người khác làm bằng cách tạo đường dây tin tức dù nhỏ có thể dùng để giữ các khách hàng được thông tin.

Vài phương pháp khuyến cáo để đạt được thông tin này được đăng ký để in báo ra để vượt qua các ngành công nghiệp cụ thể và thỏa thuận với các thử thách công việc thông thường, Các nguồn trực tuyến gồm các dịch vụ lấy lại thông tin tin tức ( www.lexisnexis.comwww.global.factiva.com )hay các nguồn thị trường đặc biệt (Urban Land Institute tại www.uli.org hay National Real Estate Investor tại www.nreionline.com )

Mời khách hàng tham gia.  Chiến thuật quan hệ khác là bao gồm khách hàng trong cácsự kiện và chương trình nơi họ có thể giúp giáo dục, thông tin hay chia sẽ công việc. thí dụ thông thường là mời khách hàng hay khách hàng tiềm năng nói chuyện với các thành viên của tồ chức nghề nghiệp hay chuyên môn.

Việc thuên nói chuyện thành công thường yêu cầu người tổ chức tương tác với người nói chuyện nhiều lần trước sự kiện để cung cấp lý lịch của tổ chức và khán giả, chia sẻ các hình thức thành công trogn quá khứ, chia sẻ các giải pháp áp lực giúp bảo đảm sự quan tâm của khán giả và phối hợp với ban hậu cần của ngày nói chuyện và các hoạt động đánh giá sau buổi nói chuyện. Các điểm đó giúp người người KTS có cơ hội gia tang quan hệ khách hàng theo một cách an toàn theo kiểu chính hãng mà không phải gọi kiểu tiếp thị công khai. Các cơ hội cóthể bao gồm các nhóm làm ăn và dân sự, tổ chức nghệ thuật, nhóm cựu sinh viên, hội viện trường và các hội đoàn có liên quan.

Các hoạt động khác phù hợ cho người KTS là mời khách hàng tham gia trong các ban chấm giải, bàn tròn công nghiệp, làm tác giả một bài viết hay thuê trong một sự án nghiên cứu giúp các KTS hiểu rõ hơn chủ đề công nghiệp quan trọng. Việc này nâng tầm một tiếp xúc thông thường để tạo quan hệ trên cơ sở sự quan tâm lẫn nhau qua chủ đề chuyên môn.

Tối đa hóa các cơ hội quan hệ cho dự án.

Có rất nhiều cơ hội để giao tiếp với khách hàng trong quá trình thựchiện dự án nhằm củng cố quan hệ giữa người KTS và khách hàng. Các nghiên cứu cho thấy công ty có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn ra sao trong nhiều giai đoạn dự án. Việc này ích lợi để đặt câu hỏi làm dự án ảnh hưởng đến tổ chức khách hàng và nhân viên ra sao và  Cách nào để thông tin giúp tiến độ dự án.

Một nổ lực tiếp tiếp thị giữa các bên phối hợp với tổ chức của khách hàng có thể có lợi về quảng cáo sau khi công trình khánh thành. Ngoài tra, các lợi ích chung việc thức đẩy dự án, tiếp thị với nhau sẽ khuyến khích các quan hệ khác phía bên khách hàng cũng như mangđến các cơ hội khác. Những nhà tiếp thị có thể thúcđầy tối đa các cơ hội quan hệ cho dự án bằng cách phối hợp các hổ trợ cho dự án dính với các chiến dịch và các quan hê mạng, cung cấp thông tin quý giá cho khách hàng nhằm quảng cáo và cũng như các phương tiện khác nhằm nâng cao đẩy mạnh sự thành công của dự án.

Thành quả từ khách hàng trung thành và quan hệ tốt

Người KTS thường theo đuổi các kiến thức chuyên môn của mình. Vai trò này là những điểm thâm nhập để xây dựng quan hệ với khách hàng và lý tưởng hơn khi nó nâng tầm quan hệ khiến người KTS thành nhà tư vấn tin cậy. Việc xây dựng quan hệ được xây dựng trên lòng tin và đ1ong vai trò quan trọng để đạt đến. Nguyên tắc căn bản của việc viết công việc khách hàng và cho cơ hội để cho kiến thức người kTS được hoạt động là chìa khóa về giá trị của việc xây dựng quan hệ.

Cùng lúc, hiểu và thực hiện nhiều mô hình quản lý quan hệ như  quan hệ kiểu gương (mirror model), có thể mang cơ hội cho công ty xây dựng được quan hệ giữa các tổ chức khách hàng. Nó cũng tạo cho công ty thành thành viên quan trọng xuyên suốt các cấp của tổ chức khách hàng và cung cấp việc truy cập đế các kiến thức quan trọng về khách hàng. Quy trình về giao tiếp một cách có chiến lược và có chủ đích với khách hàng dù trực tiếp hay gián tiếp, có thể giúp công ty từ một nhà cung cấp dịch vụ thành một thành viên hợp tác đáng tin cậy.

Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)

6.2 KTS giao tiếp với khách hàng

6.2 Giao tiếp với khách hàng

(Bài của David Greusel, AIA)

 

Thường các KTS rất rành kỹ năng đồ họa hơn là kỹ năng giao tiếp.. Tuy nhiên khả năng giao tiếp bằng viết hay nói vẫn có ích rất nhiều cho công việc thiết kế.

 

Việc giao tiếp là trọng tâm của công việc người kTS. Một nhà thiết kế giỏi không thể thành công nếu không thể giao tiếp trình bày ý tưởng của mình. Quy trình xây dựng đòi hỏi việc phối hợp giữa nhiều người và người KTS phải có khả năng trình bày rõ ràng chính xác nhằm thực hiện thành công dự án.

Do đó người KTS giao tiếp nhiều ý trực quan nhưng đó chì là một phần. Ở đây chúng ta nhắm vào các vấn đề tiếp thông thường, một tả kỹ thuật và phương pháp giúp người KTS nghe, nói và viết sao cho dễ hiểu và hửu ích cho khách hàng cũng như việc phê duyệt, kiểm tra, thực hiện dự án.

Các cơ sở giao tiếp

Nhằm truyền tải ý tưởng và sự việc từ những câu nói xã giao đề các hướng dẫn chuyên môn (specs). Dù sao nếu thông tin không được truyền tải thì không có giao tiếp. Giao tiếp là thử thách một đề xuất nhưng người ta có thể được cải thiện bằng cáhc phát triển vài kỹ năng và kỹ thuật.

Vì các kiểu giao tiếp sáo mòn xảy ra dễ dàng, cách truyền đạt thông tin được diễn đạt rất quan trọng. Cách truyền đạt giao tiếp được áp dụng dưới mọi hình thức dù là nó hay viết. Vì người KTS giao tiếp thường xyên với nhiều người hàng ngày nên cần phải nghĩ đến chất lượng truyền đạt của mình. Tuy nhiên, một số khách hàng đặc biệt thường có nhận xét về tính chuyên nghiệp và hiệu quả của người KTS mà họ thuê dựa trên kỹ năng giao tiếp của người KTS. Chẳng hạn họ có thể bỏ qua các KTS có phát âm không chuẩn, viết không đúng văn phạm hay bị lỗi đánh máy. Các khách hàng tiềm năng thường thấy kỹ năng giao tiếp kém của người KTS mà cho rằng KTS đó là người luộm thuộm hay giao tiếp kém không đáng để thuê làm việc.

Mục tiêu giao tiếp

Có hay mục tiêu căn bản: thông báo và thuyết phục.

Thông báo: nhiều giap tiếp giữa KTS và khách hàng nhằm truyền đạt thông tin hay tư vấn khách hàng về công ty kiến trúc, dịch vụ cung cấp, quy trình thiết kế, cách làm việc hay giải pháp thiết kế… Các giao tiếp liên quan đến thông tin có một trở ngai trong đó các điểm hay các mục tiêu thường không rõ ràng.

Nhằm tránh các khó khăn trên, nên xác định mục tiêu của giao tiếp về thông tin giúp ích cho người viết lẫn nội dung. Nếu có thể có thể thấy lý do mơ hồ để thông báo ai đó về việc gì đó, thì việc giao tiếp có thể không cần thiết. Nếu tin rằng một tin nhắn là cần thiết và có ích, nêm có cuộc gọi dể cảnh báo nội dung của mục đích đó. Ngay cả một biên bản ghi nhớ cũng nên các định mục đích như là “yêu cầu ghi nhớ cho tham chiếu sau này”.

Thuyết phục:  Mục tiêu khác của giao tiếp là thuyết phục khách hàng làm gì đó hay nắm một quan điểm đặc biệt. Giao tiếp tiếp thị đến với ý nghĩ vì mục đích giống như là “hãy đến thuê công ty cua tôi”. Các giao tiếp về dự án thường luôn có tính cách thuyết phục giống như khi người KTS cố thuyết phục chủ đầu tư trả tiền cho nhà thầy, duyệt thay đổi đơn hàng hay trả tiền một hóa đơn. Các tin nhắn thuyết phục đơn giản hơn nhằm truyền đạt hơn là tin nhắn thông tin vì lý do thường hiển nhiên hơn.

Vì mục đích của giao tiếp thuyết phục được nắm rõ hơn, nguyên tắc đầu tiên là: trước khi truyền đạt dù là viết hay nói, xác định là có mục đích thuyết phục hay không. Kết quản ban đầu của nguyên tắc này khác xa với các tin nhắn không cần thiết cũng như tin nhắn có tính cạnh tranh. Tuy nhiên nên nhớ rằng luôn duy trì các thông tin về tiến độ dự án hay công việc cho khách hàng biết có thể là lý do tốt để gởi tin nhắn.

Học ngôn ngữ của khách hàng

Người KTS thường diễn đạt trình bày của mình bằng ngôn ngữ quá chuyên môn khó hiểu cho người khác. Khi giao tiếp rộng rãi, nhiều KTS đối diện thực tế rằng khách hàng như là nói tiếng nước ngoài và họ cũng nói theo cách riêng của họ.

Nếu người KTS từng làm những dự án loại đặc biệt, thì cần nên hiểu cách nói của khách hàng. Có cách đề nghị nhằm nói theo cách của khách hàng:

Đọc cái mà khách hàng đọc. Một trong những cách tốt nhất để cải thiện kỹ năng giao tiếp là nghiên cứu những gì khách hàng đọc đển nắm lấy cách dùng từ của khách hàng khi nói chuyện. Từ đó người KTS có thể hiểu rõ hơn các vấn đề với khách hàng.

Một lý do các ấn bản thương mại rất tốt để nghiên cứu là các phóng viên thương mại thường hay giải thích các chữ viết tắt và biệt ngữtrong bài viết của mình. Khi đọc những gì khách hàng đọc, ta sẽ biết từ ngữ củ khách hàng.

Tham gia sự kiện của khách hàng. Việc tham gia này thường không hạn chế và các tổng chức công nghiệp rất thích khi được người KTS quan tâm. Các hoạt động của các nhóm khách hàng có thể cung cấp các ý tưởng hiện thực về cách khách hàng nói chuyện với nhau. Khác với các báo thương mại, các diễn giả chương trình hông luôn cố giải thích từ ngữ mà họ dùng. Do đó dù các sự kiện của khách hàng có ích cho mục đích năm được ngôn ngữ của họ, thì vẫn cần vài sự thông dịch. Và rõ ràng hình thức tham gia này tốn kém tiền bạc hời gian hơn là đọc các ấn bản thương mại.

Đào sâu bảng chú giải và tham chiếu. Nên tìm đọc bảng chú giải và tham chiếu về các lĩnh vực của khách hàng. Thường phần khó nhất là những phần được viết khác với các sách bán trong nhà sách. Các hoạt động thương mại và các hợp tác nghè nghiệp của khách hàng là nơi tốt nhất để tìm tham chiếu của khách hàng.

Người KTS học nói theo ngôn ngữ khách hàng là chiến thuật quan trọng để thoát khỏi rào cản giao tiếp với khách hàng. Việc này cũng quan trọng như việc học kỹ năng nghe, nói và viết.

Lắng nghe.

Cách lắng nghe cũng là kỹ năng để nhận thông tin từ người khác do mình có thể học được nhiều điều khi nghe.

Một công cụ tiếp thị

Lắng nghe khách hàng có lẽ là chiến lược tếp thị tốt nhất. Dù rằng ít được dạy trong trương, nhưng lắng nghe xem như bắt buộc phải có đối với khách hàng hiện tại là sắp tới. Khách hàng theo báo cáo đã chọn KTS vì họ cảm thấy KTA hay cọng ty đó có thiện chí lắng nghe, Kết quả tích cực khác của việc chịu khó lắng nghe cho thấy thói quen các ủy ban chọn lựa xếp hạng thấp hơn khi các công ty thiết kế việc lựa chọn được đánh giá cao hơn là việc tham gia phỏng vấn dự án dù có tất cả các câu trả lời.

Vì rằng lắng nghe thể hiện tinh thần hợp tác có tính thuyết phục cao hơn. Lắng nghe thể hiện thiện chí học hỏi và làm theo đúng ý khách hàng. Ngoài ra đó cũng là cách làm đẹp lòng khách hàng.

Dù có nhiều lợi thế như vậy, lắng nghe là một trong những kỹ năng giao tiếp tốt nhất dù lắng nghe tốt không thể giúp người KTS phát triển chuyên môn cho mình nhiều. Thật vậy, lắng nghe là thiện chí để biết về khách hàng hơn là chỉ dạy khách hàng. Sự khiêm tốn hiếm thấy trong các best-sellers, dù rằng trong The Seven Habits of Hightly Effective People, tác giả Stephen Covey khuyên các độc giả “swwk fist to understand, then to ve understood”.

Lắng nghe rõ ràng

Phải biết lắng nghe với sự thấu cảm va đòi hỏi ta thấy tác động qua lại từ quan điểm người khác. Nên đặt mình vào vị trí người khác nhằm dễ hiểu hơn thông điệp của người khác và động lực phía sau. Nghe với sự thấu cảm đòi hỏi người KTS bên noài chương trình làm việc của mình, lòng tự trọng nghề nghiệp, và sự thủ thế tự nhiên để đi s6u vào cuộcbàn luận với khách hàng như làm một người có thiện chí học hỏi.

Bí quyết để nghe và thấu cảm: chiến lược được mô tã cần thiết giúp người kTS cần nắm các kỹ năng này trong khi tác động qua lại với khách hàng nhằm đạt được mục đích nghề nghiệp của mình.

  • Kiểm tra cái tôi của mình: cần phải khiêm tốn. Lòng tự trọng nghề nghiệp là trở ngại lớn nhất để chịu khó lắng nghe. Học cách chú tâm hơn về những gì khách hàng cần mình phải nghe hơn là nghe mình nói.
  • Thừa nhận thành kiến của mình: ai cũng có khung tham chiếu riêng. Mình luôn khác với người khác.
  • Thiết lập “mặt bằng nối kết”: Kắng nghe thấu cảm đòi hỏi nối kết theo chiều ngang với người nói và sự liên lạc diễn ra trong sự bình đẳng.
  • Tránh bình luận: Nên nghe và tránh phán xét các nội dung của khách hàng.
  • Thể hiện mối quan tâm: dù có thấy việc không thành thật, bên chấp nhận và tỏ ra quan tâm.
  • Không phải tất cả thuộc về mình: tránh chia sẻ chuyện của mình du thấy như là có liên quan. Đặc biệt không nên thúc đẩy sự việc của khách hàng với một chuyện nào đó tương tự đã xảy ra với mình.
  • Nên khẳng định: nên học cách dùng từ và hành động khẳng định cho khách hàng mà không thể hiện sự thỏa thuận. Khẳng định có nghĩ là để khách hàng biết rằng thông điệp của họ đạ được nhận nhưng không phải mình đã đồng ý những gì họ nói.
  • Ghi lại: Ghi lại mọi thứ ngoại trừ khách hàng cho rằng nhạn xétcủa họ “ngoài lề”. Khi ghi lại, ta sẽ hiểu cuộc nói chuyện tốt hơn sau này.
  • Đúng lúc: đòi hỏi sự tham gia hoàn toàn trogn cuộc nói chuyện. Có nghỉ là chú ý đế khách hàng khi người đó đang nói, không nghĩ ngược lại những gì xảt ra trước đó trong ngày và không nói trước những gì có thể xảy ra sau đó.
  • Hồi đáp phù hợp: củng cố cuộc nói chuyện bằng cách nắm các điểm chính của khach hàng, biết các hành động dự kiến và hỏi các câu hỏi cần làm rõ. Các hồi đáp không phù hợp gồm các các công kích lẫn nhau, phản ứng theo tình hình và thay đổi chủ đề về những gì mình quan tâm hơn.

Khung tham chiếu:  Sự xem xét chính khi nghe để thấu hiểu là nên nhớ rằng người KT và khách hàng thường không chia ssẽ cùng khung tham chiếu.

Thật vậy, người KTS thường phải gặp nhiều người với nhiều khung tham chiếu khác nhau trong tổ chức của khách hàng.

Nên tự thử thách mình bằng cách suy nghĩ, trước khi có cuộc nói chuyện, về các khung tham chiếu khác hnhau từ phía khách hàng. Nên quan sát các việc sau:

  • Họ thích cái gì ?
  • Biện pháp về tính năng hiệu quả của họ là gì ?
  • Bản báo cáo sẽ gởi cho ai ? Trách nhiệm giải thích của họ là gì ?
  • Người này phải trả lời cho ai khác ?

Người KTS nên chú ý các khung của hệ thống liên lạc của bộ lọc tham chiếu mà khách hàng sẽ nhận như thế nào. Họ có thích thiết kế ? Về sự hài lòng của khách hàng ? về hiệu quả ? Về các quan tâm xã hội lớn hơn (như là môi trường) ? Những việc mà người KTS chú ý sâu hơn (thiết kế, sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả, môi trường…) xác định khung tham chiếu của người KTS. Nhà thiết kế chuyên nghiệp nên hiểu khung tham chiếu của mình và của khách hàng.

Sự khác biệt giới tính: Đa số các KTS là nam và nhiều người cho rằng không có kỹ năng nghe. Tác giả Tom Peters cho thấy phụ nữ thường thể hiện kỹ năng hợp tác, như biết lắng nghe, đó là những gì cần để thành công trong thế kỷ 21. Và phụ nữ tốt hơn nam giới khi đi vào đối thoại cởi mở, ít lửa phỉnh và phản hồi một cách thấu hiểu hơn là phản đối những gì nghe được.

Vậy nam KTS có nên bỏ việc đi tìm cách để trở thành người chịu lắng nghe ? Dĩ nhi6n là không. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, người nam đói mặt với thử thách lớn hơn khi thành người chịu lắng nghe. Do đó, khi có cơ hội, họ nên quan sát cách người phụ nữ giao tiếp và cảm xúc ở ngữ cảnh và sắc thám để học hỏi các phẩm chất trên.

Tập trung vào tin nhắn

Một rào cản dể lắng nghe là khuynh hướng tự nhiên phán xét kỹ năng giao tiếp của người khác. Giải pháp tập trung vao nội dung của tin nhắn và đừng nên nghĩ đến người đưa ra tin nhắn đó. Vì con người có thể nghe nhân hơn người khác nói, “khoảng cách tỷ lệ (rate gap)” giữa nghe và nói có thể được dùng để các định rằng người nói (speak) đang cố gắng nói (say). Hãy cố lắng nghe và giảm sự phân tán do khách hàng truyền đạt không hoàn hoản.

Tránh mất tập trung

Một người biết lắng nghe tránh mình bị mất tập trung. Có nghĩalà không nên gọi điện thoại trong khi đang nói chuyện với ai đó, không gởi email trên thiết bị không dây, không viết nguệch ngoạc, không nhìn ra cửa sổ. Đối vởi những người dễ dàng bị phân tâm thi việc tránh lãng trí là một cố gắng lớn nhưng thành quả đạt được sau đó trong giao tiép sẽ là rất lớn và xứng đáng.

Giao tiếp bằng lời nói

Khi bắt đầu biết được ngôn ngữ khách hàng và lắng nghe, bạn sẽ dễ dàng thực hiện giao tiếp tốt. Kế tiếp là học cách nói chuyện với khách hàng nhằm hiểu rõ lẫn nhau.

Đối thoại khác với độc thoại

Cách thực tế nhất mà người kTS có thể cải thiện việc nói chuyện với khách hàng là không nên nói kiểu diễn thuyết.. Trong một cã hội mà các qảung cáo truyền hình bị xem làdài dòng thì người KTS không nên nói kiểu diễn thuyết cả giờ f9ồng hồn hay hơn trên một chủ đề trước khi đặt câu hỏ. Sự thật này áp dụng để thiết kế phần trình bày, nổ lực tiếp thị và diễun thuyết với khách hàng hay với nhóm công chúng.

Làm cáhc nào mà độc thoại biến thành đối thoại ? Bằng cách quyết định làm việc đó trước thời hạn, Quyết định có tác động qua lại hơn là chỉ nói, đó là bí quyết để được khách hànhg hứa hẹn. Khi đã có quyết định, việc thực hiện đối thoại xem như đã dễ dàng.

Đặt câu hỏi

Cách đơn giản để tác động qua lại với khách hàng là đưa ra các câu hỏi. Bắt đầy với câu hỏi, ngay cả các câu vô thưởng vô phạt (Anh khỏe không ?) hay sâu sắc hơn (tính từ nào mô tả tốt nhất thái độ của anh với dự án này ?). Tiếp tục hỏi các câu hỏi trong suốt cuộc họp. Không cần phải nói quá mức thằng đặt câu hỏi là cách hiệu quả nhất để đạt giao tiếp tốt nhất với khách hàng – xem như bạn lắng nghe câu trả lời của khách hàng.

Nhiều KT có thể nghĩ: “Tôi đã tốt thời gian chuẩn bị cho cuộc họp. Tôi có nhiều thứ cần nói, làm sao tôi có thể biết các điểm mà tôi cần là ?”. Ý kiến không chỉ đặt câu hỏi lúc đầu mà còn là nhấn mạnh sự trình bày của bạn với các câu hỏi xuyên suốt. Nếu bạn thấy mình thích thú đặc biệt điểm gi đó trong thiết kế, nên tự dừng mình lại và nói: “Tôi thật sự vui.  Có điểm nàp hù hợp với anh ?”. Các câu hỏi làm khoảng “thở” trong bàn luận và cho phép người KTS quay lại các điểm ghi nhớ của ình để giữ sự quan tâm của khách hàng.

Trở ngại khách khi đặt câu hỏi là sợ rằng việc đặt câu hỏi thể hiện sự yếu đuối hay toan tính của mình. Nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Dù đặt câu hỏi cần chút nhún nhường nhằm thể hiện sự tôn trọng dưới mắt khách hàng bằng cách mời khách hàng đi vào đối thoại. Nhiều thầy giáo giỏi đặt câu hỏi cho học trò dù rằng họ giỏi hơn trò rất nhiều. Qua việc đặt câu hỏi, người thấu đưa ý nghĩ của trò vào đối thoại. Như triết gia Socrates, với kỹ năng điều tra của mình, có thể dẫn dắt cuộc đối thoại theo hướng mình muốn qua các câu hỏi đặt ra.

Một trở ngại khác thể hiện nỗ sợ căn bản: “Chuyện gì ảy ra khi tối đặt câu hỏi và không ai trả lời ? Tôi thấy như là mình trình bày dự án và người ta nghe tôi nói. Họ không muốn nghe họ nói chuyện với nhau. Chuyện gì xảy ra khi họ chỉ im lặng ?”. Nổi sợ này ít khi trở thành hiện thực. Sự kiên nhẫn là cần thiết nhằm cho khách hàng im lặng phải lên tiếng phản hồi. Nên chờ đơi một chốc, nêu lại câu hỏi, sau đó lại tiếp tục chờ. Khi có ai đã lên tiếng thì sẽ có vài ý kiến sẽ xuất hiện sau đó.

Vượt rào cản văn hóa

Kh nước Mỹ tính đa văn hóa gia tăng thì khách hàng KTS cũng vậy. Do đó việctrình bày của KTS cũng đa dạng hơn xưa. Nên người KTS cần nhận biết, tôn trọng và nhạy bén với sự khác biệt văn hóa khi giao tiếp với khách hàng trong công việc.

Đầu tiên nên tránh nói đùa hay nhận xét chung. Các hài hước liên quan đến chủng tộc, sắc tộc, tôn giáo không nên có trong giao tiếp.

Hơn nữa, người KTS chú ý sự khác biệt văn hóa khi trình bày. Khi các thành viên hội đồng không phải tất cả rành tiếng Anh, cách nào để tiếp cận họ ? Có ai không phù hợp với loại tiện nghi nào đó ? Mọi khán giả có đạt trình độ trung học hay không ? Cân nhắc các câu hỏi như vậy giúp việc trình bày phù hợp.

Quan trọng nhấr là nên ý thức rằng có sự khác biệt văn hóa. Với các đề nghị ở đây nhằm nhận thấy các khác biệt:

Giao tiếp với người nói ngôn ngữ khác. Một thuận lợi của việc du lịch nước ngoài là  đồng cảm những gì không trải nghiệm qua ngôn ngử trong nước.  Khi giao tiếp với khách có kỹ năng tiếng Anh, có thể giúp ta nhớ chúng ta đã cảm thấy thế nào trong một nước không nói tiếng Anh.

Giao tiếp qua hành động. Đôi khi lại thể hiện hơn là dự kiến, Nên biết khi nào trình danh thiếp bằng hai ytay hay một tay ? Ta có hiểu nghi thức bắt tay, giới thiệu, vị trí ngồi ? Việc này khác quan trọng khi nói chuyện với khách có văn hóa khác. Nhớ rằng nó rất nhạy cảm và cần thời gian nghiên cứu để tránh sai lầm.

Ăn mặc.  KTS nên ý thức sao cho phù hợp để thu hút. Dù rằng áo polo và quần vải thông dụng tại Mỹ cho một số công việc nhưng ở nước khác lại khác, ngay cả với người nước ngoài tại Mỹ và kể cả người Mỹ đôi lúc cũng có thể có văn hóa khác. Do đó nên ý thức việc ăn mặccho phù hợp.

Khoảng cách nói chuyện và các cấm kỵ văn hóa.  Khi trau đổi với khách hàng với văn hóa khác nhau, cần tránh các hành động không chấp nhận được. Đối với người Mỹ,”hôn gió: hay dùng tay trái có thể không sao nhưng trong vài ngữ cảnh văn hóa có thể không tốt. Ngoài ra còn khoảng cách đứng khi giao tiếp như là biểu hiện sự tôn trọng (tùy theo văn hóa hác nhau). Ta nên tôn trọng khách hàng về khoảng cách đứng với nhau phù hợp và nên thực tập tại nhà trước khi gặp khách hàng.

Tránh dùng biệt ngữ hay nói chuyện với nhiều từ kỹ thuật (tech speak). Một trong những rào cảm lớn trong giao tiếp với khách hàng là việc dùng nhiều ngôn ngữ kiến trúc chuyên môn. Việc này trái với sự “lắng nghe khách hàng” và giống như là buộc khách hàng phải học ngôn ngữ của KTS.

Dùng từ viết tắt chuyên môn cũng làm một rào cản khác dù rằng tiết kiệm thời gian. Nhiều khách hàng gặp khó khăn khi không thể yêu cầu người KTS dừng nói và giải thích các từ ngữ viết tắt và sự bẻ mặt do không hiểu sẽ mạng kết quả tiêu cực,

Do đó nên dùng từ ngữ dễ hiểu, rõ ràng và giải thích các thuật ngữ chuyên môn cần thiết khi trình bày dự án.

Giao tiếp qua văn bản

Người KTS thường không giỏi qua giao tiếp bằng văn bản. Có lẽ vì kỹ năng lý luận đồ hoa và không gian, người KTS thấy ác chuổi từ ngữ trong một câu chặt chẽ tạo sự chán ngán.

Nên xem các văn bản của các công ty khác, người KTS sẽ thấy tính giống nhau trong giao tiếp văn bản. Có thể thấy các câu chữ khéo léo của mình phản ánh tính tiếp thị với người khác. Ta cũng có thể ngạc nhiên khu nhiều lỗi chính tả hay văn phạm, đễ nhìn thấy trong văn bản người khác nhưng khó mà phát hiện trong vă bản của chính mình.

May mắn rằng kỹ năng viết chuyên nghiệp không đòi hỏi sáng tạo cao vố cần cho những vấn đồ lớn hơn.

Nên đơn giản

Trong The Element of Style, tác giả E.B. White và William Strunk Jr. khuyến cáo cách viết văn xuôi đơn giản, lịch sự và đúng chủ đề, Người KYS nên thực hiện tốt việc này trong giao tiếp bằng văn bản. Đừng nhầm lẫn văn xuôi phức tạp với sauy nghĩ sâu sắc. Giao tiếp văn bản có mục đích truyền đạt hơn là quảng cáo và tạo dấu ấn, do đo nên viết tiết kiệm và đơn giản. Vài quy tắc như sau:

Rút ngắn suy nghĩ. Viết câu đừng quá 50-70 từ. Nên xem cách viết của nhà văn Hemingway với các câu ngắn gọn.

Viết đúng sự việc. Không cần quá trau chuốt như quảng cáo.

Kiểm soát sức mạnh ngôn từ.  Nếu mục tiêu là truyền đạt ý hiệu quả, nên dùng từ dễ hiểu.

Cho người đọc có thời gian nghỉ. Có thể viết nhiều trang, nhưng nên bắt chước các báo: ít khi nào một đoạn văn chứa quá một hay hai câu. Cắt văn bản thành những đoạn nhỏ giúp cho người đọc dễ tiêu thụ chúng.

Dùng ngôn ngữ sống động. Nhiều KTS dùng câu văn khô khan từ đầu đến cuối. Dù rằng có thể làm như thế tuy nhiên cũng nên tìm cách trình bày sống động qua câu chữ hơn thể thể hiện ý nghỉ của mình. (thí dụ: cut nên thay thế bằng reduce, show thay thế bằng indocate…). Nên dùng câu chủ động hơn là câu thụ động. Người KTS không cần đi lệch mục tiêu nhưng cũng nên viết sao cho sinh động dễ cho khách hàng chú ý.

Tránh dùng biệt ngữ

Như đã nói không ai thích bị chen từ nước ngoài vào. Đối với nhiều khách hàng, ngôn ngữ người KTS dùng để mô tả công việc như là người nước ngoài. Cũng như khi nói, người lTS nên tránh dùng quá nhiều biệt ngữ trong văn bản.

Biệt ngữ có thể rơi vào các loại khác nhau. Dễ dàng nhận ra các biệt ngữ hàn lạm khó hiểu thường dùng trong việc nhấn mạnh thiết kế. Nhưng nhiều biệt ngữ khác có thể không tốt. Nên cân nhắc các thí dụ sau:

Biệt ngữ kỹ thuật. Nhiều biệt ngữ, chữ tắt  nhà thầu và KTS có thể dùng với nhau nhưng đối với khách hàng, đừng nên dùng trừ phi khách hàng có thể hiểu.

Biệt ngữ quy trình. Thí dụ KTS hay gọi “DD “ thay vì “detail development”. Và nhiều khách hàng thường không hiểu chúng.

Biệt ngữ hàn lâm.  KTS có thể dùng nếu công việc có liên quan đến sách vở hay tạp chí chuyên môn. Và các biệt ngữ này ít khi khách hàng cần đến.

Tránh khoác lác (puffery)

Việc viết khoác lác cũng có thể lám khách hàng khó chịu vì giống như việc quảng cáo sản phẩm thương mại. Do đó nên hạn chế nhằm tránh làm phiền khách hàng nhất là khi khách hàng từng bị chìm ngập trong cả chục trang quảng cáo khác nhau.

Đối với cách tiếp thị của người KTS thì nên viết rõ ràng và súc tích về việc cụ thể hơn là viết dài dòng, Dù những lời khoe khoang có thể đúng, nhưng các khách hàng ưa hoài nghi sẽ cảm thấy không tin khiến thời gian và sức lực người KTS sẽ bị lãng phí.

Các quy tắc quan trọng cần nhớ bên cạnh việc biết lắng nghe, học ngôn ngữ khách hàng, nói chuyện và viết cho khách hàng:

Hãy thử thách giả thiết của mình: Mội khách hàng tác động người kTS với các giả thiết khác nhau. Một trong những công vụ mà người KTS có thể dùng thường xuyên thử thách giả thiết của mình đưa ra về cái mà khách hàng biết, cái mà khách hàng dự kiến từ người KTS/công ty và điều mà khách hàng mong mỏi trong dự án.

Chắc chắn rằng các khảo sát của khách hàng cho thấy mục tiêu của KTS cũngnhư của khách hàng cho dự án ít khi hợp nhau. Người KTS có thể nhìn dự án mới như là cơ hội để trúng giải hay để được đăng bài. Dù khách hàng có thề có ý tương tự, nhưng thường là không. Nhưng khách hàng chú ý đế mục tiêu thực tế về ngân sách, hoàn thành đúng hạn và đạt chất lượng và số lượng không gian có ích.

Vì người KTS và khách hàng thường đi vào dự án với các dự kiến và giả thiết khác nhau. Một cách để dung hòa các toan tính là người KTS nên dành thời gian với khách hàng để làm rõ sớm các dự kiến. Người KTS nên nắm khung tham chiếu của khách hàng và xem giống với khung tham chiếu của mình ra sao trong suốt dự án. Việc ý thức mà sẽ hổ trợ sự giao tiếp qua các chia sẻ hơn là làm lệch mục tiêu.

Duy trì sự thấu cảm

Một quy tắc quan trọng khách trong giao tiếp khách hàng là chú ý vào quan hệ với khách hàng từ một viễn cảnh thấu cảm. Có nghĩa là học cách nhìn thế giới từ viễn cảnh của khách hàng. Một người KTS có thể không đồng ý với quan điểm khách hàng nhưng nó không đủ để xác nhận rằng quan điểm khách hàng về sự hiểu biết việc này. Khi thiết kế nhà sách thì người KTS nên suy nghĩ như người bán sách hay ít ra là biết người bán sách nghĩ cái gì. Mục tiêu của việc nhìn dự án là thấu cảm người khách hàng để tìm sự hiểu chung để có giao tiếp tốt sau cùng để dự án thành công.

Người KTS, cũng như các nghề khác đạt thành công thường được nói rằng không phải nhờ chuyên môn mà có mà là nhờ kỹ năng giao tiếp liên lạc tốt. Và cũng biết rằng người có kỹ năng giao tiếp tốt không thể giúp ai trúng giải thưởng cao. Tuy nhiên, kỹ năng giao tiếp tốt giúp mình cải tiến kỹ năng chuyên môn cũng như làm việc hiệu quả hơn trong công việc.

Theo The Architect’s Handbook of Professional Practice của Joseph  A. Demlin, AIA, Executive Editor)